教導型組織這本書上曾提到：「成功組織會贏，贏在它的領導人不斷栽培組織上下每個層級的其他領導人。」這句話完全凸顯了接班人培育對企業的重要性，企業關鍵人才的養成與接班梯隊的建立的確是企業基業長青的基礎，更是競爭力的優勢所在。
接班人的培育相信是企業長期以來重視的議題，但我們也可以注意到，接班人議題雖然一直受到重視，但是各企業對接班人培育的成果卻不是那麼的有效果。為了能建立一個制度性的接班人培育計畫，我個人認為有幾個正確的觀念很重要。
1. 接班人的培育是持續性、長遠性、一步一腳印的長期人才養成計畫，不是一蹴可幾的。一般而言，當企業想到培養接班人時，通常已經來不及了。因為這時候的企業通已經遇到找不到接班人才的困境，唯有及早規劃，持續培養接班人才，才有可能確保企業源源不絕的人才來源。
2. 接班人計畫不是個單純的人才培育計畫，仍需要整個管理制度的相互配合。單一獨立的接班人計劃是不會成功的，這是個辨識人才、培育人才、留住人才的系統化架構。
3. 接班人計畫只是個「代號」，有時間性，不保證你一定接得了班，也不代表你一直都會在接班人選名單中。這也是蠻多人的迷思之一。完成接班人計畫不等於你一定接班，也不等於你會永遠會在接班人名單中。你必須持續有著卓越亮眼的績效，與不斷的學習，讓自己有著高競爭力，等待接班機會的出現。記住，表現不好與績效的滑落，都有可能讓你退出接班人的名單中。所以完成接班人的培育，只意謂著在當下你具有接班人的資格而已。
4. 不要怕人才流失，要思考的是企業為什麼留不下人才。很多企業常因接班人培育過程中人才的出走而對接班人計畫心灰意冷，不願意投入資源培養接班人。別忘了投資本來就是有賺有賠，沒有包賺不賠的。重點應該在如何創造出接班的機會，與企業有著完善的留才措施。
5. 慎選人才很重要。接班人計劃的人選跟遴選一般員工一樣。不是選最優秀的，而是最適合的、最有企圖心的、心態最正確的。我認為選才要兼顧三個層次，第一個層次是專業知識技術與績效。第二個層次是心態、特質、與企業職能。第三個層次牽涉到潛能與人際關係。三個層次都要兼顧到。
6. 接班人計劃就如「魚池理論」。我所謂魚池理論是指:
要有多個魚池 (接班梯隊)
要飼養很多魚 (要有很多人選)
要飼養不同種類的魚 (要有各式各樣的人選)
要飼養肥大又有戰鬥力的魚 (優秀的人才)
不適合的魚要被淘汰或換個魚池養
(沒有一個人永遠會是接班人選, 這是個動態競爭的環境)
7. 要將「鯰魚效應」(catfish effect) 應用在魚池理論中。當團隊裡的大多數成員，因為太過熟悉工作內容、失去新鮮感而產生怠惰時，適時納入新的優秀人才，能給予成員新的刺激，重新點燃他們對於工作的熱情，這就稱為「鯰魚效應」。
這就是指透過引入異質性的優秀人才，為同質性過高或安逸停滯的人帶來刺激，喚起危機意識的一種效應。就像漁夫在一桶沙丁魚中，放入一條牠們的天敵鯰魚，沙丁魚就會為了活命而不斷游動，因而能保持旺盛的生命力。魚池理論中就是需要鯰魚效應的效果。這也是接班人計劃的重要核心理念: 良性競爭、向上提升的力量。
接班人培育是個持續性、長久性的人才梯隊建立計畫。任何計畫的成功都必須建立在正確的觀念上。此外，很多的人力資源工作者或許會無奈的表示，我們很認真的規劃與完成接班人計劃，但是老闆最後挑選的都不是在培育計畫中的人選。這的確是人力資源工作者的無力與無奈，但身為專業幕僚的角色扮演者，我們只需認真的做好專業上該做的事。至於「政治」面向的問題，則不是我們所能掌握與控制的；這也是領導者自己要對企業與制度負責的部分。
(李弘暉，美國俄亥俄州立大學 (The Ohio State University)博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)
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