近年來，企業都願意投入大量資源在辨識與培育高潛力人才上，畢竟這批人是企業最重要的資產，更是企業永保競爭力的主要關鍵所在。企業如何留住高潛力人才，並使其能充分發揮潛能，扮演好接班人的角色，更是企業基業常青的基礎。
所謂的高潛力人才，通常是企業中頂尖3%-5%的優秀人才，值得企業長期培養。這些優秀人才，始終表現得比同儕優秀，他們除了能創造出卓越水準的績效，在行為上也反映出公司的文化與價值。此外，他們還表現出可在企業內的職涯成長與成功的強大能力，而且比同儕更快速更有效。
一般而言，企業會透過不同的方式來辨識自己的高潛力人才，包括各種客觀的測評工具、多年績效評估的數據、遴選委員會的評選、和直屬主管的推薦等方式。我不認為可找出一個所有企業都通用的最佳方式；不同的組織文化、組織特性會適合不同的辨識人才模式。但最終的關鍵在都於高階領導團隊對這些高潛力人才的認可和接受度。畢竟若高階領導團隊不認同、不買單，再客觀的工具和標準都沒有用。特別是在中國文化比較強調從上到下(top down)的企業文化中。但，無論如何，在辨識高潛力人才的過程中，人力資源部門的負責人員仍要謹慎思考幾件事情。
1. 降低「向上管理」因素對辨識高潛力人才所造成的干擾。
員工經常會抱怨的一件事，就是能夠進入高潛力人才資料庫的人，往往都是向上管理做得好的人員，而不是真正優秀的人才。當然，不可否認的，向上管理絕對是一個好的人才需要具備的能力。但是，另一方面，當其他員工發覺，進入高潛力人才資料庫的人，不是大家認可優秀的人才，而是可以跟上司維持良好關係的人或經營與上司關係比績效重要的時候，將會對高潛力資料庫的名單的公信力產生很大的影響；也會誘發優秀員工改變其行為方式或因不滿這種文化而導致離職。
2. 現在績效表現好的人，不等於未來績效能夠有好的表現。
一般在辨識高潛力人才時，過去績效的表現一定是一個重要的指標。而大部分企業辨識人才的方式，通常是用現在的能力和現在的績效來預測未來的表現，往往很容易忽略掉未來的能力的重要。面對劇烈改變的高科技環境時，企業的員工需要新的能力與思維。另一方面，未來的商業模式或許是個嶄新的模式，未來的環境也是個全新的環境，企業很可能需要破壞性的創新。企業不能單純從現在的績效指標，去預測員工未來表現。因此，員工是否具有未來的能力與思維來面對未來的環境，才是潛力評估的關鍵指標。所以，在遴選高潛力人才之前，企業應對自己未來發展的方向，有明確的目標與策略，這樣才能正確辨識出真正的高潛力人才。
3. 遴選與企業核心價值觀契合的人，它的重要性絕對不亞於績效的表現。
美國奇異 (GE) 公司已經將組織價值觀的契合度
(value fit) 列入篩選高潛力人才的重要指標。一個再怎麼優秀的人，若與組織的價值觀不能契合的話，是不會被列入高潛力人才的資料庫。因為，這批人很可能會因價值理念的不同對組織造成傷害，相對的也是在未來很容易離開公司了一批人。企業的核心價值觀是企業的核心競爭力所在，也是企業長期成功的基礎，這些企業要培養的核心人才，他們的核心價值觀一定要與企業的價值觀相契合。
4. 高潛力人才資料庫是個高度動態性的資料庫，隨時依據員工的狀況與企業策略需求調整。
現在被列為高潛力人才的員工不等於永遠是企業要培養的高潛力人才，資料庫需年年更新，營造一個良性競爭，大家一起向上提升的氛圍。不要讓在資料庫中的員工自大自滿，以接班人自居。更要給有企圖心但尚未成熟的員工有加倍努力的目標與機會，這樣才會形成良性的競爭文化，企業也才會有源源不絕的人才。所以，如何透過培訓、專案、輪調、甚至對外招募發掘更多優秀人才也是企業人力資源管理工作者的更大挑戰。畢竟，優秀的人才是不嫌多的。
5. 三個層面選才因素同時考量，評核出真正優質人才。
第一個層面屬於個人專業條件，包含個人是否具備未來的專業技術、知識、與能力，加上未來績效的潛在表現，與經驗的累積與應用程度。第二個層面屬於個人特質層面，主要在評估是否符合企業未來發展的職能與組織價值的契合度。第三個層面是考量個人的態度層面，包含員工對工作的投入度
(job engagement)、心態成熟度。另外一個是我認為在中國文化的系絡中不可忽略的人際互動能力。畢竟，再怎麼優秀的人才，沒有基本的人際能力很難在組織中生存，更難成為一個好的團隊隊員。
人才梯隊的建立與高潛力人才的培育是需要企業管理制度的全力配合。完善的生涯發展制度，良好的工作氛圍，給予挑戰性的工作，持續的學習機會，具競爭力的薪酬，好的工作教導與主管都是留住優秀人才的關鍵因素。企業不缺人，但企業缺的是優秀的人才。辨識優秀人才，培育優秀人才，留住優秀人才都是現在企業最重要的工作；而辨識優秀人才是這一切的基礎。
（李弘暉博士，元智大學管理學院領導力研究中心主任）
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