留下流動率最大的年資3-5年的員工族群是組織成長的關鍵

【ME 世代管理系列專欄 – 與其消極抱怨，不如積極面對】

留下流動率最大的年資3-5年的員工族群是組織成長的關鍵

 

根據做過多家公司的員工滿意度調查的經驗，不管是何種產業，都可以發現年資3-5年的員工是所有組織族群中對組織較不滿意的一個族群。相對的，也是離職傾向最高的族群。在許多企業諮詢輔導的過程中，也是屢屢聽到主管抱怨年資3年左右員工的高流動率，是最困擾他們最大的問題。

 

3-5年為何是一個關鍵期？從企業的角度來看，年資3-5年的員工，剛好是企業經過多年的辛勤培養教導後，能熟悉企業運作，發揮專業度，剛好可以幫企業創造出價值的成熟時期。若在此可發揮實際戰力的關鍵時期離職，多年的培訓教導成本將付諸流水，不但造成企業投資成本的浪費，更會讓企業陷入不斷投入培養教導成本培養新手，而無法回收效益的循環惡夢。從員工的角度來看，3-5年基本功訓練終於熬出頭，自我專業度的提升，自信心的增強，對未來職涯不但開始有更清楚的認知，也有更高的期許。所以當外部有更好的機會，更好的發展，一定會想讓自己有接受更大挑戰的想法，流動率的產生就是這樣的結果。

 

年輕員工的心聲：為什麼不接受我的提案!

【ME 世代管理系列專欄 : 與其消極抱怨，不如積極面對 】

年輕員工的心聲：為什麼不接受我的提案!

 

 

 

 

很多年輕員工會經常抱怨，主管都不願採納我的建議。這對一個充滿熱血的年輕員工而言，無疑是一個很大的打擊；會澆熄他們對工作的熱情和對組織的認同感。

 

與其一直抱怨主管不聽你的建議，不採納你的提案；不如試試其他的方式，看看狀況可不可以改善。

 

父母好友陪著去面試，對不對？ - 另一種觀點

【ME 世代管理系列專欄 : 與其消極抱怨，不如積極面對 】

父母好友陪著去面試，對不對？ - 另一種觀點

 

 

 

 

當應徵者有父母好友陪同出現在面試場合，第一時間你會有甚麼反應？甚麼評價？--- 又是一個媽寶？直升機父母？長不大的孩子？這個場合都要人陪，未來能做甚麼？

 

沒錯，我想負面的評價會遠多於正面評價。對一個剛踏出校門進入職場的社會新鮮人而言，的確應該學會獨立自主，獨自面對所有的問題。即使有人陪，我想很多專家也會建議陪到公司附近即可，然後請父母好友在附近咖啡店坐下來等待。

 

基本上，我不贊成父母好友陪同應徵者去公司面試。特別是父母陪同的理由是放不下孩子，扮演著直升機父母的角色。另一種是父母陪同的只是為了幫助小孩子決定未來的工作。

 

不要把問題全歸罪在年輕世代上

【ME 世代管理系列專欄 : 與其消極抱怨，不如積極面對 】

不要把問題全歸罪在年輕世代上

 

 

 

很多人對年輕世代一直有著固定的刻版印象：草莓族、媽寶、自我中心、無挫折容忍度等。這或許是事實，但難道他們沒有我們所沒有的優點嗎？若用同樣的標準來評核我們自己，我們是不是也有著相同的狀況，只是沒有被放大檢視而已。

老師常愛批評學生愛遲到，可是也有很多老師上課也是常遲到。前陣子有教授在抱怨，學生在連假前後不來上課，但在臉書上卻不斷出現出遊打卡的照片動態。但若我們自省，有些老師不也是如此，連假前後調動課程，或用考試、作業等方式來延長自己的假期，只不過沒有打卡而已。

或許這一輩的我們該思考的是，當我們在抱怨學生愛翹課，上課打瞌睡；可是回顧自己的大學生活，誰沒年少輕狂過，只不過環境背景不同，對每個人期待也有所不同，但我們卻可能用了相同的標準在評斷不同環境背景下的人事物。

當然，在這裏，我不是要評論是非對錯，誰對誰錯的問題。而是假如我們得一定面對這個年輕族群，我們要思考的應該是積極面對他們，好好管理他們，善用他們的優勢，而不是只看到他們的缺點，整天消極的抱怨。因為抱怨解決不了問題，抱怨只會造成更大的溝通障礙，擴大彼此的鴻溝。

 

從學校帶走的不是「專業」，而是「軟實力」

 

 

很多大學生常會抱怨，為何在學校都學不到東西，為何在學校所學的專業都無法在職場上運用。理論與實務無法結合，無法學以致用，學用落差，學歷無用論等質疑聲浪此起彼落。對學校所學專業的懷疑，讓很多學生開始逃離課堂，甚至懷疑上大學的必要性。身為教育工作者，我們必須正視理論與實務無法結合，無法學以致用，學用落差的問題。但同學也要好好思考的是，大學四年當中，你真正應該學習的是甚麼，四年時間，你應該如何運用與規劃，讓自己畢業時，具備一生受用不盡，別人無法取代的職場競爭力。

 

   沒錯，非常多的大學教授沒有職場的經驗，他可能過去的生涯都是在學生口中的學術理論的象牙塔中學習成長。所以同學可以看見，沒有創業經驗的老師在教你創業，沒有當過主管的老師在教你領導，沒有實務經驗的老師在教你企業診斷技巧。是的，這些老師是沒有實戰經驗，他們所教的專業也不見得可完全應用在職場上，甚至有些專業是過時的。但他們在過去的教育中，一直在培養一些學術的「軟實力」，諸如: 邏輯力、思辨力、分析力、系統力、組織力、學習力等，讓他們能與時俱進，分析思考，把企業的現狀用一個有組織有系統的方式教給你，讓你去職場應用。一個學者能不能成為好老師，關鍵也在於他具不具備這些軟實力，而不是專業。畢竟學術與實務的專業也不斷在改變，若不能與時俱進，不斷學習新的專業，創造新的專業，這些老師也很快會被淘汰。

 

數位時代的領導力

 

 

在大數據、物聯網、人工智慧等科技的快速發展下，組織遇到了更大的挑戰與變化。這包含了組織結構的改變、產品的生命週期更加縮短、顧客需求的改變、與對速度的要求更甚以往。所有的一切都需領導者願意以更彈性、更快速、更富創意的創新思維與執行力來面對。

 

但不管科技怎麼快速發展，領導的本質是不會變的，領導的基本能力也是不會變的。只不過有幾個領導力會特別被凸顯出來。