暉哥短評 － 談中國人的＂關係＂

在求職的旺季中，很多年輕人常說：我要靠自己的能力去找到工作，我不要靠介紹，不要透過關係。


這絕對沒有錯，但一個人要成功，除了能力，還要有機會。

在我的觀念中，透過關係找到工作的人並不可恥，可恥的是那些透過關係獲得職位卻在擺爛的人。


關係是一個機會的窗口，是一個讓你被看到的管道。關係的確讓你比別人多了一個機會，但能否在職場上生存，還是必須拿出真本事。


歐美、台灣的研究都證明，透過親朋好友介紹進來公司的員工，忠誠度高，貢獻度也比較大。對企業而言，何樂而不為。


你若有關係，那我恭喜你；你是個幸運的孩子，你比別人多了一個被看到的機會。你要做的是，好好珍惜這個關係，利用這個關係，比別人更努力，表現的更優秀，才能掌握難得的機會，否則機會也只是曇花一現而已。最重要的是，別讓介紹你的人背上罵名。而是讓介紹你的人讓人尊重，因為他介紹進來的人都是優秀的人才。

(李弘暉，美國俄亥俄州立大學 (The Ohio State University)博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)

管理者的心魔：做個好人

 採訪‧撰文 葉冠玟 (經理人月刊) 


很多主管當久了，愈來愈不願意得罪人，只想要當個受歡迎的「好人主管」。如果不是脾氣暴衝的類型，主管想直說壞消息、嚴厲指正部屬，真的沒想像中容易。

元智大學管理才能發展與研究中心主任李弘暉指出，和西方文化相比，東方文化比較重人情，而這也是為什麼西方國家或外商能落實3%原則（bottom 3%），每年淘汰3%績效表現最差的員工，而台灣的績效管理制度裡頭，卻往往有「再給你一次機會」的寬容選項，不僅不願意輕易責備員工，更無法狠下心將不適任員工開除。

但是，「當部屬的或許可以說自己不要得罪人，但當主管的不行，出於好意、目的正確時，就算是逆耳之言，也要坦白說出來。」

暉哥語錄

不要把問題全歸罪在年輕世代上

【ME 世代管理系列專欄 : 與其消極抱怨，不如積極面對 】

不要把問題全歸罪在年輕世代上

 

 

 

很多人對年輕世代一直有著固定的刻版印象：草莓族、媽寶、自我中心、無挫折容忍度等。這或許是事實，但難道他們沒有我們所沒有的優點嗎？若用同樣的標準來評核我們自己，我們是不是也有著相同的狀況，只是沒有被放大檢視而已。

老師常愛批評學生愛遲到，可是也有很多老師上課也是常遲到。前陣子有教授在抱怨，學生在連假前後不來上課，但在臉書上卻不斷出現出遊打卡的照片動態。但若我們自省，有些老師不也是如此，連假前後調動課程，或用考試、作業等方式來延長自己的假期，只不過沒有打卡而已。

或許這一輩的我們該思考的是，當我們在抱怨學生愛翹課，上課打瞌睡；可是回顧自己的大學生活，誰沒年少輕狂過，只不過環境背景不同，對每個人期待也有所不同，但我們卻可能用了相同的標準在評斷不同環境背景下的人事物。

當然，在這裏，我不是要評論是非對錯，誰對誰錯的問題。而是假如我們得一定面對這個年輕族群，我們要思考的應該是積極面對他們，好好管理他們，善用他們的優勢，而不是只看到他們的缺點，整天消極的抱怨。因為抱怨解決不了問題，抱怨只會造成更大的溝通障礙，擴大彼此的鴻溝。

 

從學校帶走的不是「專業」，而是「軟實力」

 

 

很多大學生常會抱怨，為何在學校都學不到東西，為何在學校所學的專業都無法在職場上運用。理論與實務無法結合，無法學以致用，學用落差，學歷無用論等質疑聲浪此起彼落。對學校所學專業的懷疑，讓很多學生開始逃離課堂，甚至懷疑上大學的必要性。身為教育工作者，我們必須正視理論與實務無法結合，無法學以致用，學用落差的問題。但同學也要好好思考的是，大學四年當中，你真正應該學習的是甚麼，四年時間，你應該如何運用與規劃，讓自己畢業時，具備一生受用不盡，別人無法取代的職場競爭力。

 

   沒錯，非常多的大學教授沒有職場的經驗，他可能過去的生涯都是在學生口中的學術理論的象牙塔中學習成長。所以同學可以看見，沒有創業經驗的老師在教你創業，沒有當過主管的老師在教你領導，沒有實務經驗的老師在教你企業診斷技巧。是的，這些老師是沒有實戰經驗，他們所教的專業也不見得可完全應用在職場上，甚至有些專業是過時的。但他們在過去的教育中，一直在培養一些學術的「軟實力」，諸如: 邏輯力、思辨力、分析力、系統力、組織力、學習力等，讓他們能與時俱進，分析思考，把企業的現狀用一個有組織有系統的方式教給你，讓你去職場應用。一個學者能不能成為好老師，關鍵也在於他具不具備這些軟實力，而不是專業。畢竟學術與實務的專業也不斷在改變，若不能與時俱進，不斷學習新的專業，創造新的專業，這些老師也很快會被淘汰。

 

【暉哥隨筆】台灣MBA教育的省思

 

最近是招生的旺季，許多同學也都在積極準備研究所考試。有同學問我，那一個研究所比較好？那一間學校比較好？MBA 與MS區隔又是什麼?

 

基本上，MBA (Master of Business Administration)是一個偏實務性訓練的　program，培養出來的學生是能立即在職場上大展所長，是為了就業而準備。MBA課程的學術部份是為了專業打基礎，讓同學有較系統性的概念，並藉此培養同學解決問題的能力、獨立作業的能力、分析思考的能力、與團隊合作的能力。在美國，很多MBA program 是不用寫論文的。MS (Master Science)主要以培養研究人才為主，畢業生不是繼續攻讀博士學位，就是到各公司或研究機構擔任研究員。簡單說，它是個做研究的地方。以管院碩士生有95%是投入職場從事實務工作來看，大部份的同學應該是適合MBA的。

要降低「跨部門衝突」，光用團隊合作來框住大家是不夠的

 

 

跨部門的衝突幾乎是組織每天會上演的連續劇。資訊科技、通訊軟體的發達非但沒有協助解決跨部門溝通協調的問題，反而是跨部門溝通協調的問題不斷的重覆發生。

 

在過去協助多家企業從事員工滿意度調查的結果中，也發現幾乎每家企業員工不滿意項目的前三名都會出現-「跨部門溝通協調」。

 

會發生跨部門衝突主要都是因為部門本位主義、自身利益所引起的。每個部門都有自己的目標要去完成，每個部門都有自己運作上的困難與問題。再加上整體組織資源的限制性，要部門完全的放棄本位主義，以團隊為重，以公司整體利益為重，實在有它的困難。

 

都做了，為什麼還是有問題?

 

這或許是很多經理人頭痛的問題：我們這些都有做啊!為什麼還是有問題？這也事我在企業診斷過程中最常看見的現象。那為什麼會產生「都做了，還是有問題」的現象呢？

 

1.     有做，但是沒做徹底。很多經理人的問題出在執行力。是做了，但是未落實。做只有做表面，未能深根。員工不能將其內化成工作的一部分或部門主管不能將其內化組織文化的一部分。所以呈現出來的只有表層的工作結果。如企業導入ERP，ERP 的確是個有強大功能的管理工具。但你若只懂得ERP最基本的精神，不能將ERP的功能做最極致的運用，只停留在最基本的運用，那效果就不大了，甚至沒有效果。

沒有傾聽員工聲音的會議不叫溝通

 

 

 

某位新手主管生著悶氣，很無奈的說，都開過四、五次會議了，怎麼可以批評我沒有溝通。問題是，會是開了，但別人的意見你聽進去了沒有。若四、五次會議永遠繞著自己的意見走，別人的話你也聽不進去，最後的結論還是自己的意見，這不叫溝通，只是指令的傳達而已。

 

領導者的溝通角色，雖為資訊的創造者;但領導者的溝通責任，是創造組織內開放的溝通氣氛 ，並建立組織 「對話」(dialogue)的機制。開放的溝通氣氛，意味組織內各階層的人員都能分享組織各類資訊，其目的在於打破組織的藩籬與階層體制，傾聽各階層員工的聲音，這也是 「知識管理」的基礎。而所謂「對話」是指透過雙方的彼此了解，分享不同觀點，達成共有共享的溝通意義。這是組織重要的溝通機制，更是尋求與追隨者合作一體，共享組織意義與價值的最好溝通方式。

開個兼具效率與效果的會議

開會是組織透過溝通、協調、達成共識的必備工具，開會也是組織領導者宣達重大決策的管道，開會更有可能是組織創意的來源，有許多組織的創意是來自於腦力激盪的會議。

 

但不可否認的，組織一連串的會議，已成為組織員工、特別是組織主管的夢魘。一個接一個的會議，使得主管精疲力竭，聞會色變，要是開會有達成目標，那主管的犧牲還算值得;最怕的是，當主管犧牲許多時間，卻未達成既定成果，那組織所付出的代價就相當可觀了。畢竟每個組織員工的時間相當珍貴，都是組織生產力的基礎。因此，組織領導者如何善用 「會議」這個工具，讓每一次的會議都具有「效率」，又有「效果」，已成為領導者的重大挑戰。

團隊是最好的教育訓練工具

 

 

團隊的主要目的是透過組織和管理一群人，讓他們在團隊所投入的心力能有效地凝聚、發揮;同時也透過團隊的運作過程，能夠學習到更多工作上的知識、技巧與經驗。而所謂的團隊(team)，是指一小群具有不同技能的人，互相依存地工作在一起，這群人認同於一共同目標，而為了達成此目標，他們貢獻自己的能力，扮演好自己的角色，彼此分工合作，溝通協調，齊心努力，並為此一目標的達成與否，共同承擔成敗責任。

 

解決問題的模式只有一種嗎 ?

 

很多企業都在抱怨現在的員工缺乏解決問題的能力，或無法獨立解決問題。導致組織效率不彰，主管必須花費更多的時間來面對處理瑣碎的小事。但是，若仔細探究原因，多數的員工都知問題的所在，或許也知道該如何去解決，但若用錯解決問題的方式，問題非但無法解決，有時反而讓問題更加惡化。

 

為何會如此，因為員工都會從理性的角度去思考問題的解決方式，忽略問題的本質或問題情境的非理性因素。就如你會發現批評是容易的，做事是困難的。因為你永遠用理性的假設與角度去看做事時必須考慮進去的非理性因素。

 

我們看看，不同的類型的人的互動狀況會如何影響到問題的解決方法與結果。以一個理性的人與不理性的人遇到問題時的解決方式來分析，如下圖所示。

 

紮根學習力，提升員工競爭力

學習本身就是一種持續不斷，無時無刻在進行的一個過程。但由於每個人的動機不同, 敏感度不同, 領悟力不同，結果也會不盡相同。生活中處處是學問就是這個道理。資訊科技的快速發展，與環境的大幅變遷，使得知識的產生與擴散越來越快，也因此更突顯了學習的重要性。沒有學習力，就不會有競爭力，正是現代職場上優勝劣敗的最佳寫照。


時時學習，處處學習，以謙卑的態度看待周遭的一切事物，是廣泛學習，深度學習的不二法門。要能紮根學習，創造職涯競爭力，就要有一些基本的認知。


1. 學習是一種「動機」。

動機會影響到對學習的態度，最後會影響學習的行為與結果。「主動學習」與「被動學習」都是學習的動機，自然學習成效也會不同。但如何透過各種方式去誘發員工學習動機是提升學習力的基礎，畢竟沒動機，就不會學習。因此，如企業將訓練與績效結合， 訓練與升遷結合，學習護照，證書，與高階主管拍照都是提升學習動機的方法。在學校中，點名、考試、報告、分組討論、影片教學等也都是在提升學生學習的動機。


2. 學習是一種「習慣」。

我一直認為管理是一種習慣，很多管理的風格都是日積月累養成的。有些員工為何會主動學習，有些員工為何會被動學習，有些員工為何永遠不願意學習；關鍵在於學習的習慣。一家企業若每月辦一次讀書會，大家一起研讀書籍，第一個月或許很無耐、第二個月或許覺得很浪費時間，但久而久之，就會習以為常，慢慢的變成生活的一部分。對很久沒讀過一本書的員工而言，要讀完第一本書是痛苦的，但慢慢的累積，持續規律的讀了10本書，他就習慣了，甚至發現讀書的樂趣。不要說讀一本書，一篇文章也是同樣道理。試想一個狀況，若主管每天會寄一篇好文章到員工信箱與員工分享，我相信一年以後，員工一定會把每天這封mail當成工作的一部份。我想很多在職同學讀完EMBA後，會繼續找尋各種進修機會的原因，就是他已養成學習的習慣。

3. 學習是一種「文化」。

從習慣的養成到文化的塑造，也是紮根學習力的關鍵。塑造好的學習文化，建立學習型的組織，透過外部團體制約的力量來規範或提升員工的學習力，也不失為一種好方法。好的「學習風氣」一定是有助於員工學習的，這也是學生喜歡到圖書館去念書的原因。因為那裏的氣氛和風氣，會讓你有讀書的動力。我常說，當一個組織變成「酒量等於工作量」的組織，主管辦公室內擺的都是酒或是主管給員工的感覺就是愛喝酒，以酒帶兵，以酒凝聚部屬感情時，這類型的組織是很難建立學習風氣的。即使在辦教育訓練，員工想的都能是訓練後的聚會，把酒言歡的場面。相反的，主管辦公室擺的滿滿都是書，員工也意識到主管時時學習，持續學習的做法，相信大家一定會群起仿效，一起向上提升。「企業大學」的建立，不只在培育組織源源不斷的人才，更在塑造良好的學習文化；讓大家有好的學習習慣，形成良性的競爭。

4. 學習是一種「態度」。

通常自以為是、自我感覺良好的人，相對的學習效果也會比較差；「官大學問大」就是這樣負面寫照。我一直相信，唯有願意「放空」自己、「忘記」頭銜的人，能學到最多的東西。很簡單的一個道理，心中裝得滿滿的人想學東西，由於心中的容量已經滿了，是很難再裝進任何東西。唯有放空，才能滿載而歸，不是嗎? 「謙虛」的態度，才是學習真正的動力與正確的學習態度。在學校，準時到課，認真聽講，搶第一排坐的學生，一般而言表現也比較好。為什麼？因為這些學生有好學習態度。尤其在資訊發達的時代，學習過程中一直扮演「低頭族」角色的人，相對而言，學習狀況也較不好。探其原因，態度都是關鍵所在。我常想．，當企業投入資源在教育訓練時，或許之前最重要的兩件事，就是提供一個不受打擾、讓所有人員全心投入的學習環境，與調整好所有受訓人員的學習態度。所以，有越來越多企業的教育訓練課程，不是要求員工將手機關為震動；而是徹底執行關機；就是要學員有好的學習態度，以提升學習成效。

「學而後知不足」，特別是在變化迅速的環境中，學習更是永無止境的過程，特別在專業的時代，沒有人能了解所有的東西，若大家都能放下身段，以謙遜、認真、誠懇的態度，勇於向對方學習，培養相互學習的觀念，多欣賞別人的優點，認知到每個人都有值得學習之處的觀念。相信唯有如此，學習才能發揮最大的功效，也才能落實紮根學習力，這才是邁向成功的最佳途徑。

而從領導者的觀點來，這是個知識經濟的時代，學習將會是個永無止境的過程。一個好的領導者不但要塑造好的學習環境與文化，更應積極鼓勵員工學習、進修，讓員工能發揮最大的潛能，為組織創造知識的價值，這將是組織最大的資產。

(李弘暉博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)

國際經理人的新思維

隨著全球大環境的變遷與資訊科技的高度發展，組織間的界線與藩籬已逐漸被打破，並進一步縮短了人與人之間、組織與組織之間，甚至國與國之間的距離；這也意味著全球化的時代已經降臨，從現在起，世界已經沒有所謂的「本土化企業」，所有企業必須面對國際的激烈競爭，更無法自外於國際化的趨勢與挑戰。
身為一個專業經理人，面對此一全球化的挑戰，固然會有一些壓力，甚至會產生更大的危機感。但從另一個領導的角度來看，對具有核心能力的經理人而言，反而有更大的舞台與更寬廣的發展空間。

一個好的國際經理人，應具備幾個基本的條件：

1. 寬廣的視野

對國際經理人而言，他所面對的不再是單一市場、單一顧客，他所思維、所考慮的面向需是個全球化的市場。他不能再單從母國企業的角度來思考所有全球市場的問題。就彷彿你在爬山一樣，你今天不在是站在山腳下的本土經理人，只有見樹不見林；而是個慢慢爬上山頂，既見林又見樹的國際經理人。當你在山頂上，俯視山下的一切，一定要有不同的視野廣度與思維面向，因為你不再是一隻「井底之蛙」。只依賴過去經驗於任何場合的管理者，是很容易失敗的，因此，一個好的國際經理人需有開放的心胸，勇於改變，來迎接挑戰。

2. 要有「速度」的觀念

新時代、新環境重視的是一個「速度」的概念，由其是你在面對一個國際化、資訊化的環境。速度應用在管理上有很多的意涵，包括了回應環境、顧客的需求，也包括了做市場的先驅者。但對國際經理人而言，這更涵蓋了你能快速的回應各種不同的國際環境，如：不同國家的文化、制度、思維，與溝通模式。也就是說，國際經理人要有很快的調適能力，在最短的時間內去填補文化的差異性，以更快的速度走過適應期，展現經營成效。


3. 善用資訊的能力

在資訊時代中，資訊就等於權力 (Information=Power) ，握有資訊的人，就是掌握權力的人。一個好的國際經理人，第一個會做到擴大自己的資訊管道，讓自己有多元化的資訊來源，協助自己做出正確決策。這也是為什麼語言能力是重要能力的原因。因為一昧的依賴翻譯，將會使你的資訊管道單一化，易被壟斷、扭曲。當然，國際經理人也有保持母國企業資訊管道的暢通，維持良好互動，以免造成接收到的都不是即時資訊，或者都以成為二手資訊。當有了多元的資訊管道後，下一步就是如何正確處理所獲得的資訊。過去遇到的問題，是資訊不足，現在則是資訊過荷，這就考驗了國際經理人解決問題的智慧。

4. 要有獨立作戰的能力

一個優秀的國際經理人通常都具有獨立作戰、即時解決問題的能力。他更能在有限資源的限制下，突破萬難，完成任務。尤其當你面對不同國籍的員工、顧客，公司的支援往往是有限的，更大的彈性是在自己隨機應變，排除萬難的本事。因此，好的國際經理人的人格特質多屬主動積極、獨立自主的類型。這固然可以培養與訓練，但甄選合適的人選更為重要。

5. 情境領導

孔子說，因材施教；中國人也常說，因人制宜，因時制宜，因地制宜。在本國企業的管理下，為創造組織綜效，好的領導者就要懂得依據部屬的特性，發展不同的領導風格，以發揮最大的領導效能。更何況在一多元化或國際化的世界中，尊重多元價值觀，肯定異質性對組織的貢獻，並發展多元的領導模式，實為不可或缺的領導技能。經理人要了解，多元化與異質性的確增加了領導的難度，因為不能再以「控制」與「規章制度」當成管理的唯一基礎，反而需要更多得彈性與應變的做法。但這也是突顯管理者價值的地方。

6. 善用中國式管理哲學的優點

目前雖然很多企業對西方的管理工具非常迷戀，也廣泛使用這些工具，諸如平衡計分卡、團隊、學習型組織…等。我們固然要去了解人家成功的地方，學習別人的長處，去思考有沒有可以應用的空間，截長補短，做好標竿學習，這是我們所謂的Global Mindset。但別忽略中國文化有其核心優勢，我們儒家、道家的思想運用在管理上有其特點，在儒家、道家文化下培育的中國經理人有西方經理人沒有的特質與思維，這不應該被忽略，也就是我們所謂的Chinese Perspective。例如：「無為而治」就在強調自我管理的重要性；「孫子兵法」就是一套完整的策略理論。善用中國人的核心價值觀，未嘗不是中國經理人在激烈的國際競爭中所擁有的特殊優勢。

除此之外，深切的融入當地文化，去除優越的民族主義，更是必備的基本條件。不要讓當地員工把你當外來人種，當外國人，去製造出這樣的界線，要讓他們覺得你與他們是生命共同體，患難與共。你不是暫時派來帶領他們，任期到了就會離開的主管。否則的話，他們會發揮極大的耐力與你耗時間，等待你任期到的那一天，等待新的下一任主管，那你就不會有所作為。

所有的條件，最基本的就是視野的改變，這也是台灣的國際經理人最缺乏的。原因不外乎，一是台灣缺乏國際級的大集團公司，一是台灣的中小企業過多，另一是台灣的企業過分重視專業領域的表現，依賴績效或專業表現升遷主管，也缺乏良好的輪調制度。如此一來，極易培養出較狹隘思維的主管，著重眼前的成功，無法放眼未來。要具備寬度的視野，除了組織機制的配合，更可以從個人的「改變」做起，一個小小的改變，可以改變很多事情。如：改變開會方式、改變報告方式、改變聚會、學習、部屬互動，甚至決定的方式，都可以改變思維。多走出去，看看不同企業的運作模式，做標竿學習，請益之旅。多出國出差洽公，到國外做人才培訓，都是很好的學習與改變模式。

國際化是一條充滿挑戰的道路，也是你不得不往前走的一條路。沒有優秀的國際經理人，就不會有好的國際化企業。企業固然要對國際人才善盡培育的責任，但有抱負理想的經理人更應發揮主動學習的精神，培養自己的核心職能，才能在激烈的競爭下脫穎而出。

(李弘暉博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)

團隊的價值

我一直相信：『團隊是最好的教育訓練工具』。

團隊的價值在於加入團隊後，藉由團隊的互動去學習解決問題的方法，溝通協調的方式，達成共識的技巧，與培養領導的技能。

同學在學校一定有很多分組報告或活動的機會，不知同學是用一種完成作業、目標導向的方式去看待它，還是把每一次團隊活動都當成學習的契機。跟一群好朋友在同一個團隊，效率會很高，互動會很愉快，目標或許也容易達成。但團隊可貴之處，在於你必需學習與你不認識、不熟悉、甚至你最討厭的人一起去完成工作。這不是無奈、是種學習，在職場的現實面也是如此。

團隊的異質性，不意謂著你必須妥協，而是需要更多的溝通；團隊的氛圍不是你要的，不意謂著你可以當個旁觀者，而是要發揮小螞蟻的作用去改變它。團隊精神是一種綜效的發揮，它需要的是坦誠開放，而不是鄉愿；它需要的是在重要的時刻總是會有人願意站出來，而非冷眼旁觀的outsider。團隊的和諧，不是建構在壓抑自己的意見，永遠安靜的隱忍不語；建設性的衝突絕對是團隊前進的動力。只會在團隊背後抱怨、不懂得去面對問題，解決問題的人，不會有機會成為成功的經理人。

善用團隊去學習，磨練自己的領導管理能力，是讓自己未來成為優秀領導者的最佳途徑，大家要好好珍惜把握。

(李弘暉，美國俄亥俄州立大學 (The Ohio State University)博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)

法規是組織管理的障礙

組織草創初期，事簡人精，再加上環境的高度不穩定性，此時為求組織的成長與突破，組織多是上下一心，團結一致，凡事重視原則與彈性，以快速回應環境與顧客需求，取得競爭優勢。

因此，在組織草創的初期，鮮少內部管理的問題，更無所謂的法令規章";因此時組織發展的重心是放在外部的環境挑戰上，而非內部的控制管理上。

很多領導者之所以會懷念組織草創初期的組織文化與員工間的凝聚力，因為那時就是一種所謂「無為而治」、「自我管理」的組織管理模式。

隨著組織的成長與規模的擴大，組織的異質性愈趨明顯。組織中的人雖是組織中重要的資產，但也是「製造」組織問題的主要來源。隨著員工人數的成長，與異質性的凸顯，組織漸漸發覺為了「統一」與一致性，為了方便管理與控制，必須開始訂定一些規章制度。

很多組織的管理者認為，法規制度的確是達成管理的最佳手段，特別是當法規制度達成某些管理上的目的時，也就是組織管理者嘗到法規制度的「甜頭」時，往往會陷入「法規制度」的迷思，反而把法規制度當作管理工具的全部。所以組織年齡愈大，法規制度愈多，最後法規之間反而產生互相牽制的效應，造成組織的惰性。

管理者過分依賴法規，自己反而被法規綁死，促使組織加速僵化與官僚化，使組織喪失反應環境需求的能力。很多組織在面對環境極大壓力，積極突破與變革之際，卻發現法規是最大的阻礙，甚至員工會利用法規來抵制變革。因此，法規到底是管理的工具或管理的障礙，的確值得管理者深思。

很多美國企業的領導者在鑽研了很多領導理論後，反而在思考中國古代的 「老莊思想」對領導的意涵。很多人開始認同「無為而治」是最高領導境界，認為最好的領導方式就是do nothing。讓我們反向思考一下，領導本身或許是一件很單純的事，只不過我們把它弄複雜了。

在過去，由於領導者的「自認聰明」，用最複雜的思考模式，去解決領導上的問題，反而製造了更多問題。要知道現今的管理問題，事實上都是組織的管理者所製造出來的。

領導者為什麼會懷念組織草創初期的一切，因為那是個組織內部最單純的環境，最簡單的領導管理方式。或許，領導者真的把事情複雜化了，或許，領導者應回歸「自然」。

「法規制度是用來服務員工的，不是用來拒絕員工的。」每一項事情都有正負不同的看法與反應。法規制度雖可以幫助管理者達成控制管理的目的，但也別忘了法規制度的負面影響力;法規制度或許節省了很多管理的成本，但也會為組織帶來更多其他的成本。

在二十一世紀中，領導者在運用法規制度時，宜應多加深思其利弊得失;或許應以更自然、更單純的思考模式，去面對複雜的領導問題。

(李弘暉博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)

台灣企業的核心價值

價值(value)是對組織具績效指標，及重要性的永續經營之信念，價值往往是組織的領導者在衡量外在環境與組織願景後，所創造出來的。企業的價值不但決定了企業的核心競爭力，它更是其他企業無法取代的特色。


美國的「自由」、「民主」的價值，不但形成國家文化的特色，更深深植基在企業組織文化中，創造了無數美國企業的特色與價值，諸如「創新」、「品質」、「以人為本」等。當美國的管理新觀念、新思維蓬勃發展之際，台灣的企業開始陸續去學習美國企業的價值、管理的觀念，希冀帶來組織的創新與活力。


台灣的企業在學習、移植這些外來的價值與觀念時，千萬不可忽略自己優良的傳統價值與觀念。畢竟台灣有許多好的價值，也是為世界各地企業學習的對象。若我們只重視學習、移植國外企業的價值，而忽略了持續維持並加強自己的價值，很容易就喪失了自己的競爭力。


「勤勉」從個人的角度來看，一直是台灣文化的特質。在過去，我們的企業能創造台灣的經濟奇蹟，靠的是過去企業員工所孕育出來的勤勉價值觀。


這種誠、勤、樸、實的價值觀，形成了員工的動力；員工加倍的努力與付出，創造了台灣企業的榮景。這個價值觀，其他國家的企業不易模仿、不易學習，形成了我們的競爭優勢。但漸漸的，我們也發覺，這項曾創造台灣經濟奇蹟的價值的特質，隨著時代演進，卻慢慢地從企業組織中消失。


重視「倫理」的價值，也是我們過去所珍惜的價值。在重視個人主義的今日，「倫理」的價值漸漸失去它的光彩。大家開始忽略了「倫理」的美德，不講究「倫理」，變得自私自利，本位主義更加嚴重。


固然，在目前的大環境下，經驗的傳承不若過去受到重視，個人對組織的忠誠度也不像過去那麼重要，但中國人重視倫理的觀念，卻也是過去組織維繫情感、形成良好互動關係的基礎；更在無形中，解決了許多組織管理上的問題。


中國人講究「情、理、法」與外國人重視「法、理、情」的價值，固然難以去論斷孰好孰壞，但我們重視 「倫理」的價值觀所孕育出重視情理的特質，是外國企業很難取代的。而重視情理特質的背後，不就是在強調組織應該重視員工，建立良好員工關係，不要過分重視法規制度的觀念嗎?而 「情」的價值，不正是植基於「信任」關係的基礎之上嗎?可見得我們有許多的價值，仍是有積極正面的管理意涵。


還記得在美國讀書時，不時可見到一群教授仔細研究老莊思想，思考「無為而治」的領導意涵，難道不是重視我們文化的價值˙表現嗎?


在步入全球化時代的過程中，我們無法去抵抗此一時代的潮流。在鼓勵所有組織應有國際化思維的同時，若能再加上「本土化」的價值，相信對台灣的企業而言，將更清楚自己的價值為何，也才能以此價值做基礎，去創造更大的競爭優勢。

(李弘暉博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)

「認證」制度的迷思

「認證」制度的迷思：企業不要盲目的追求「認證」制度, 企業的本質遠比「認證」重要. 不好的企業不會因有「認證」而變卓越; 卓越的企業也不會因為沒有「認證」而變不好。

 

全面品質管理(Total Quality Management，簡稱TQM)的興起，帶動了組織追求品質的熱潮。在許多企業組織的成立宗旨(mission statement)中，「品質」也成了最重要的使命。事實上，組織重視品質不只是正確的，更可為組織帶來許多附加價值。

從消極面來看，組織重視品質，可為組織從預防錯誤產生的觀念中，降低許多因品質不良所帶來的成本；諸如：退貨成本、流失顧客成本，與企業形象損失的成本。

從積極面來看，由於組織品質的文化，可使組織上下重視品質，追求卓越，不斷地持續改善，帶動組織地創新與變遷，創造企業的價值。因此，TQM所帶給組織無形的效益，的確值得重視。

組織重視品質是件值得鼓勵、並應積極推動的事。許多組織也由於重視品質、追求品質，形成其作業的標準程序與重視品質的組織文化，而得到其他組織與顧客的肯定。在這種情況下，給予此一組織某種形式的認可，也是無可厚非的; ISO制度，即是在這種情況下的產物。

對一些建立品質制度、重視品質文化、積極推動品質觀念的組織，給予ISO制度的認定，對這些組織不但是一種錦上添花的效果，更是一種積極的鼓勵與肯定。亦即ISO制度原本是一種誠實的、錦上添花的制度，是對那些自然而然形成品質制度文化的組織的肯定。

可是久而久之，我們卻發現，由於過度依賴ISO制度，讓許多組織本末倒置，產生「目標移置」現象。太多的組織現在反而只一味地追求ISO制度，忽略了紮實的品質制度建立，更遑論將品質內化成組織文化的一部分。於是，大家為了ISO而ISO，或在不了解品質的真諦與內涵下，貿然地引入ISO制度。於是為了有ISO制度，組織反而出現了許多繁文褥節，不必要的書面作業，漸漸地空有ISO的認證，而無品質之實，更引起員工極大的反彈，甚至降低了組織的競爭力。使得原本一項良法美意，反而成了眾矢之的。

領導者要了解，品質不是製造出來的，它是在無形中形成的；品質亦不是刻意建立起來的，它是無法透過一些表格與程序形成的。除非品質真正成為組織文化的一部分;否則所有品質措施都是虛假的。

領導者也要了解，品質不是解決問題的萬靈丹，有ISO的認證，並不一定保證組織的成功。領導者要先釐清：我們為何需要ISO?如何將品質的理念內化到組織裡每個人的思維與行為模式中?否則將會陷入ISO制度的迷思。

ISO本身是個誠實的制度，值得鼓勵的制度。但ISO是組織自然形成品質的制度與文化後，所給予組織的一種肯定。組織的領導者一定要了解ISO的真正意義，不要在組織沒有品質的文化前，為了ISO而ISO．，否則組織一定會陷入ISO的陷阱之中。

很多組織為了追求各種認證，不也陷入相同的迷思，反而使認證制度變成一種商業行為。值得領導者深思。

 

 

(李弘暉，美國俄亥俄州立大學 (The Ohio State University)博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)