「專業」與「謙遜」永遠是領導者的必備條件

 

 

 

 

在「A到A+ 」這本書中早已提到，要成為第五級領導者應具備有「謙虛的態度」和對「專業的堅持」。但現在組織中出現很多領導管理的問題，卻都是缺乏專業和自以為是的領導者製造出來的。

 

若去調查一下部屬的感受，我相信很多的部屬都討厭 「官大學問大」、「高傲自大」、「自以為是」、「自己永遠是對的」、「高度自戀」類型的主管。這類型的主管完全以組織賦予的權力來領導部屬，自我中心，易陷入組織內部權力爭奪或保衛自己既有權力地位的混戰中。這類型的主管，比較不在乎部屬的感受，不傾聽部屬的聲音，常常不明究理的否決部屬的提案，更不會用同理心的技巧去帶領部屬。過去常聽到用「謙沖為懷」來形容領導者，但現在這個形容詞好像消失了。我為什麼要談謙遜這個觀念，因為我覺得「謙遜」是中華文化中的特有價值觀念。若我們從東方文化或中國傳統文化的觀點去對比西方文化的角度來看，謙遜絕對是我們的優勢。但當西方的書籍開始強調謙虛的態度時，我們似乎忘了我們自己應該善加利用的特點。

 

暉哥短評 － 談中國人的＂關係＂

在求職的旺季中，很多年輕人常說：我要靠自己的能力去找到工作，我不要靠介紹，不要透過關係。


這絕對沒有錯，但一個人要成功，除了能力，還要有機會。

在我的觀念中，透過關係找到工作的人並不可恥，可恥的是那些透過關係獲得職位卻在擺爛的人。


關係是一個機會的窗口，是一個讓你被看到的管道。關係的確讓你比別人多了一個機會，但能否在職場上生存，還是必須拿出真本事。


歐美、台灣的研究都證明，透過親朋好友介紹進來公司的員工，忠誠度高，貢獻度也比較大。對企業而言，何樂而不為。


你若有關係，那我恭喜你；你是個幸運的孩子，你比別人多了一個被看到的機會。你要做的是，好好珍惜這個關係，利用這個關係，比別人更努力，表現的更優秀，才能掌握難得的機會，否則機會也只是曇花一現而已。最重要的是，別讓介紹你的人背上罵名。而是讓介紹你的人讓人尊重，因為他介紹進來的人都是優秀的人才。

(李弘暉，美國俄亥俄州立大學 (The Ohio State University)博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)

過度遊戲化設計的教育訓練

我一直相信有效的教育訓練植基於四個重要的基礎：開放的心態，自主的學習，行為的改變，紮實的內容。


遊戲化的設計在教室訓練中有其應該扮演的角色，但它應該是教育訓練課程中的工具之一，不是目的。我個人不喜歡在建構教育訓練課程的討論過程中，企業的HR把討論的重點擺在遊戲化的設計或非常在意在某一段時一定要置入一個遊戲。

當然，遊戲化設計有其優勢。首先，它可以在冗長課程內容中吸引學員的注意力並扮演課程緩衝的角色。再者，透過遊戲可讓學員更容易理解講師想要傳達的內容或獲得模擬實作的機會。最後，遊戲化的設計可以加深學員對課程內容的印象。

持續溝通與對話，主管部屬無距離

(大樂文化《連薩提爾也佩服的4堂溝通課　對話的力量》推薦序)

 

　　領導者的溝通角色，應為資訊的創造者與傾聽者。領導主要的溝通任務，在於確定與部屬的溝通無距離和彼此坦誠的溝通。領導者的溝通責任，是創造組織內開放 (open) 的溝通氣氛 ，並建立溝通 (communication) 與「對話」(dialogue)的機制。

 

建構以員工學習為中心的教育訓練環境，讓教育訓練的成效反應在績效表現上

企業投入資源從事教育訓練，其目的不在乎藉此改變員工的心態、行為、能力；進而提升員工工作績效，並帶動部門績效的提高，達到組織績效持續提升的目的。在訓練發展的理論中，有關訓練遷移的效果，談的也是這樣的觀念。而最近美國訓練發展專家Kirk Patrick 提出修正訓練四層次評估模式時，也從類似「以終為始」的概念，強調從績效的面向，去思考訓練的做法與目的。

 

若訓練最終的目的是為了提升績效，所有的訓練成果就應該反應在績效表現上的前提假設是成立的。那訓練的規劃與執行，就必需多從員工的角度出發，從員工的真正需求去考量；否則訓練與績效表現的「學用落差」就會一直存在。

 

那企業教育訓練單位人員，要如何做才能縮小這種「學用落差」，透過教育訓練真正提升績效？個人提出兩個觀點，供大家參考。

「出國讀書｣不等於「人才出走｣

建立「接班人培育計畫」的正確觀念

 

 

 

教導型組織這本書上曾提到：「成功組織會贏，贏在它的領導人不斷栽培組織上下每個層級的其他領導人。」這句話完全凸顯了接班人培育對企業的重要性，企業關鍵人才的養成與接班梯隊的建立的確是企業基業長青的基礎，更是競爭力的優勢所在。

 

接班人的培育相信是企業長期以來重視的議題，但我們也可以注意到，接班人議題雖然一直受到重視，但是各企業對接班人培育的成果卻不是那麼的有效果。為了能建立一個制度性的接班人培育計畫，我個人認為有幾個正確的觀念很重要。

「心態成熟度」與「人際關係」是MA儲備幹部計畫能否成功的關鍵因素

近年來很多企業為吸引優秀人才, 都陸續推出MA (manager associate) program 儲備幹部計畫；但成效都不如預期。我觀察後看到幾個問題: 1) 人才培育是不能速成的，一步一腳印，紮實的基礎很重要，所以主管速成班，有時是揠苗助長。2) MA program會讓這些人自認是天之驕子，更眼高手低，自視甚高，也因「同梯」情誼形成派系，製造另一個管理問題。3) 其他員工會對MA program的人特殊禮遇感到不滿，易形成敵對狀況。4) MA program這些人剛開始對公司狀況了解不深，日子久了，有些會發生無法融合，或發覺與當初想的不一樣，產生高流動率。

一般在人才培育的候選人選擇上，不外乎幾個標準：專業與能力、企圖心、人格特質、與職能。