提升部屬工作效率，主管不應該做的十件事

 

1. 不要讓自己的情緒波動影響了員工的工作心情。主管應懂得做好情緒管理，並且有挫折容忍度。不要自己開會時被主管責罵，回到辦公室就給部屬不好的臉色看。也不要讓自己的情緒高低起伏，讓部屬無法捉摸不定，無所適從。導致部屬跟你報告或討論事情，還得視你的心情好壞來決定，甚至要先幫你穩定情緒，平復心情。

 

辨識高潛力人才，建立接班梯隊

近年來，企業都願意投入大量資源在辨識與培育高潛力人才上，畢竟這批人是企業最重要的資產，更是企業永保競爭力的主要關鍵所在。企業如何留住高潛力人才，並使其能充分發揮潛能，扮演好接班人的角色，更是企業基業常青的基礎。

所謂的高潛力人才，通常是企業中頂尖3%-5%的優秀人才，值得企業長期培養。這些優秀人才，始終表現得比同儕優秀，他們除了能創造出卓越水準的績效，在行為上也反映出公司的文化與價值。此外，他們還表現出可在企業內的職涯成長與成功的強大能力，而且比同儕更快速更有效。

「專業」與「謙遜」永遠是領導者的必備條件

 

 

 

 

在「A到A+ 」這本書中早已提到，要成為第五級領導者應具備有「謙虛的態度」和對「專業的堅持」。但現在組織中出現很多領導管理的問題，卻都是缺乏專業和自以為是的領導者製造出來的。

 

若去調查一下部屬的感受，我相信很多的部屬都討厭 「官大學問大」、「高傲自大」、「自以為是」、「自己永遠是對的」、「高度自戀」類型的主管。這類型的主管完全以組織賦予的權力來領導部屬，自我中心，易陷入組織內部權力爭奪或保衛自己既有權力地位的混戰中。這類型的主管，比較不在乎部屬的感受，不傾聽部屬的聲音，常常不明究理的否決部屬的提案，更不會用同理心的技巧去帶領部屬。過去常聽到用「謙沖為懷」來形容領導者，但現在這個形容詞好像消失了。我為什麼要談謙遜這個觀念，因為我覺得「謙遜」是中華文化中的特有價值觀念。若我們從東方文化或中國傳統文化的觀點去對比西方文化的角度來看，謙遜絕對是我們的優勢。但當西方的書籍開始強調謙虛的態度時，我們似乎忘了我們自己應該善加利用的特點。

 

暉哥短評 － 談中國人的＂關係＂

在求職的旺季中，很多年輕人常說：我要靠自己的能力去找到工作，我不要靠介紹，不要透過關係。


這絕對沒有錯，但一個人要成功，除了能力，還要有機會。

在我的觀念中，透過關係找到工作的人並不可恥，可恥的是那些透過關係獲得職位卻在擺爛的人。


關係是一個機會的窗口，是一個讓你被看到的管道。關係的確讓你比別人多了一個機會，但能否在職場上生存，還是必須拿出真本事。


歐美、台灣的研究都證明，透過親朋好友介紹進來公司的員工，忠誠度高，貢獻度也比較大。對企業而言，何樂而不為。


你若有關係，那我恭喜你；你是個幸運的孩子，你比別人多了一個被看到的機會。你要做的是，好好珍惜這個關係，利用這個關係，比別人更努力，表現的更優秀，才能掌握難得的機會，否則機會也只是曇花一現而已。最重要的是，別讓介紹你的人背上罵名。而是讓介紹你的人讓人尊重，因為他介紹進來的人都是優秀的人才。

(李弘暉，美國俄亥俄州立大學 (The Ohio State University)博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)

過度遊戲化設計的教育訓練

我一直相信有效的教育訓練植基於四個重要的基礎：開放的心態，自主的學習，行為的改變，紮實的內容。


遊戲化的設計在教室訓練中有其應該扮演的角色，但它應該是教育訓練課程中的工具之一，不是目的。我個人不喜歡在建構教育訓練課程的討論過程中，企業的HR把討論的重點擺在遊戲化的設計或非常在意在某一段時一定要置入一個遊戲。

當然，遊戲化設計有其優勢。首先，它可以在冗長課程內容中吸引學員的注意力並扮演課程緩衝的角色。再者，透過遊戲可讓學員更容易理解講師想要傳達的內容或獲得模擬實作的機會。最後，遊戲化的設計可以加深學員對課程內容的印象。

持續溝通與對話，主管部屬無距離

(大樂文化《連薩提爾也佩服的4堂溝通課　對話的力量》推薦序)

 

　　領導者的溝通角色，應為資訊的創造者與傾聽者。領導主要的溝通任務，在於確定與部屬的溝通無距離和彼此坦誠的溝通。領導者的溝通責任，是創造組織內開放 (open) 的溝通氣氛 ，並建立溝通 (communication) 與「對話」(dialogue)的機制。

 

建構以員工學習為中心的教育訓練環境，讓教育訓練的成效反應在績效表現上

企業投入資源從事教育訓練，其目的不在乎藉此改變員工的心態、行為、能力；進而提升員工工作績效，並帶動部門績效的提高，達到組織績效持續提升的目的。在訓練發展的理論中，有關訓練遷移的效果，談的也是這樣的觀念。而最近美國訓練發展專家Kirk Patrick 提出修正訓練四層次評估模式時，也從類似「以終為始」的概念，強調從績效的面向，去思考訓練的做法與目的。

 

若訓練最終的目的是為了提升績效，所有的訓練成果就應該反應在績效表現上的前提假設是成立的。那訓練的規劃與執行，就必需多從員工的角度出發，從員工的真正需求去考量；否則訓練與績效表現的「學用落差」就會一直存在。

 

那企業教育訓練單位人員，要如何做才能縮小這種「學用落差」，透過教育訓練真正提升績效？個人提出兩個觀點，供大家參考。

「出國讀書｣不等於「人才出走｣

建立「接班人培育計畫」的正確觀念

 

 

 

教導型組織這本書上曾提到：「成功組織會贏，贏在它的領導人不斷栽培組織上下每個層級的其他領導人。」這句話完全凸顯了接班人培育對企業的重要性，企業關鍵人才的養成與接班梯隊的建立的確是企業基業長青的基礎，更是競爭力的優勢所在。

 

接班人的培育相信是企業長期以來重視的議題，但我們也可以注意到，接班人議題雖然一直受到重視，但是各企業對接班人培育的成果卻不是那麼的有效果。為了能建立一個制度性的接班人培育計畫，我個人認為有幾個正確的觀念很重要。

「心態成熟度」與「人際關係」是MA儲備幹部計畫能否成功的關鍵因素

近年來很多企業為吸引優秀人才, 都陸續推出MA (manager associate) program 儲備幹部計畫；但成效都不如預期。我觀察後看到幾個問題: 1) 人才培育是不能速成的，一步一腳印，紮實的基礎很重要，所以主管速成班，有時是揠苗助長。2) MA program會讓這些人自認是天之驕子，更眼高手低，自視甚高，也因「同梯」情誼形成派系，製造另一個管理問題。3) 其他員工會對MA program的人特殊禮遇感到不滿，易形成敵對狀況。4) MA program這些人剛開始對公司狀況了解不深，日子久了，有些會發生無法融合，或發覺與當初想的不一樣，產生高流動率。

一般在人才培育的候選人選擇上，不外乎幾個標準：專業與能力、企圖心、人格特質、與職能。

即時、持續、動態的績效管理系統是組織競爭優勢的基石

 

在傳統的績效管理 (performance management) 觀念中，大家或許討論的重點會局限在多久應該做一次績效評核 (performance appraisal)？ 是每季？每半年？還是每年一次即可？或許也會思考何時才是最佳的績效面談時間點？怎麼做才會有效果？這種傳統的思維是把績效管理視為一種靜態管理系統，主管依據人力資源部門訂定的程序與時間，按表操課，完成每年度的績效考核，論功行賞。但隨著資訊科技的發展，促成企業人力資源系統的多元化與即時回饋化，再加上環境的詭譎多變，是該從動態策略的思維觀點來賦予績效管理新的精神與內涵了。

管理者的心魔：做個好人

 採訪‧撰文 葉冠玟 (經理人月刊) 


很多主管當久了，愈來愈不願意得罪人，只想要當個受歡迎的「好人主管」。如果不是脾氣暴衝的類型，主管想直說壞消息、嚴厲指正部屬，真的沒想像中容易。

元智大學管理才能發展與研究中心主任李弘暉指出，和西方文化相比，東方文化比較重人情，而這也是為什麼西方國家或外商能落實3%原則（bottom 3%），每年淘汰3%績效表現最差的員工，而台灣的績效管理制度裡頭，卻往往有「再給你一次機會」的寬容選項，不僅不願意輕易責備員工，更無法狠下心將不適任員工開除。

但是，「當部屬的或許可以說自己不要得罪人，但當主管的不行，出於好意、目的正確時，就算是逆耳之言，也要坦白說出來。」

【暉哥看時事談管裡】

其實中信兄弟事件，完全是個跟領導與人力資源有關的議題，或許可從下列幾點來看：


1. 跨文化管理的問題。包含了本土教練與外籍教練不同的領導風格、互動方式産生的問題，外籍教練融入本土文化的問題。過去聘請外籍教練的結果，好像日本教練成效大於美國教練，或許跟台灣的棒球文化有關。聘任外籍教練，除領導者力挺外，本籍教練的協助更是不可或缺的成功。相互理解、相互信任、相互調整、相互融合，才能發展出最適合的文化與運作方式。若在一個績效導向的組織中，只追求短期的成績，此一融合勢必更加困難。

2. 台灣這幾年開始導入美國棒球的球風，但是球團的文化與教練的領導風格還是台式的，球員的心態更台式。教練與球員只看到美式球風的表面，沒有深入瞭解其內涵，要知道美式管理與是很多細節的累積，而自我管理更是重要的基礎，所以我們永遠只學到表象而非內涵。導入美式球風，絕非只導入美式教練團這麼簡單。

三階段人力資源策略，留下優秀人才

在人才難尋的時代中，企業最心酸的事莫過於自己好不容易培育出的優秀人才在能發揮最大價值時，離開了企業。當然，企業也會竭盡所能的思考各種方法留下優秀人才，特別是針對新世代的年輕人。但是，在不同職涯階段的員工，有著不同的需求，企業必須能針對這些需求給予回應，才能對症下藥，解決問題。

 

若我們再配合馬斯洛需求層次理論的五個需求: 生理需求、安全需求、歸屬需求、尊重需求、自我實現的需求來看；或許可以從三個階段來看企業的留才策略。

 

第一階段: 滿足基本需求，透過學習自我成長

 

暉哥語錄

優化召募遴選過程，降低找到了人但卻不來公司報到的困境

 

 

 

「人很多，但人才難尋」。這或許都是許多企業心中的痛，特別是規模較小或是不是列在第一級企業(該產業前段班)的組織。再加上越來越多C世代的職場新鮮人投入職場，而他們的特質、思維、對職涯的想法常與我們這一代的人不同；導致很多組織在沿用過去的召募遴選做法後，常有效果不彰或即使找到了人但卻不來公司報到的困境。對人力資源工作者而言，特別是負責召募工作人員，應該要有新的思維，新的做法來面對此一變化；而優化召募遴選過程，強化人才聘用，就是人力資源工作者必須面對的第一個挑戰。

 

升遷制度有解嗎 ？ 雙生涯職涯路徑體系 (dual career path system)在台灣應用的盲點與限制

 

 

多年來，升遷制度的設計一向是讓企業傷透腦筋的大問題；畢竟升遷制度是會影響到員工的工作投入度和留任的意願。目前，企業界為解決員工升遷問題，使用最多的應該就是雙生涯職涯路徑體系 (dual career path system)，如下圖。但，必須提醒大家的是，從英文字面上，我們可明顯看出，它應該是職涯路徑而非升遷體系。

 

離職不是背叛，別用「永不錄用」限制優秀人才回流

 

 

 

員工離職是企業不願見到的現象，特別是企業花了心血栽培的優秀員工。對於忠誠度特別重視的企業，往往把員工的離職視為一種背叛，經常在員工離職後就設下了永不錄用的規定。年輕世代的員工，穩定性較差，比較有自己的想法，喜歡給自己的職涯有更多變化與更多選擇的空間。他們選擇離職，當然背後有很多因素，但不見得是不喜歡這家企業，更談不上背叛。有時純粹只是想換個跑道，給自己休個長假，嘗試一下不一樣的職涯選擇。從很多企業在儲備幹部計畫 (MA program) 的高流失率，就可以理解現在年輕世代員工跟我們想像是不一樣的。

 

人力資源部門應該成為企業的研發單位

人力資源部門應該成為企業的研發單位

 

 

 

 

從重視行政服務功能的「人事管理」（personnel management）；到重視員工發展的「人力資源管理」(human resource management)；到重視生產力提升，核心能力、績效與競爭力精進，與企業永續發展的「人才資產管理」(human capital asset management)。人力資源部門的角色無時不刻都在調整中。

 

而在角色轉換的過程中，對人力資源管理工作者而言，很重要的一自省指標是：　你是在做「行政服務」，還是在做「人」的「研究發展」。反之，對企業主而言，也要去思考，你希望你的人力資源部門扮演什麼角色。這是個很重要、很關鍵的思維轉換。

 

伴隨著資訊科技的快速發展與AI人工智慧時代的到來，人力資源部門不應該只是個行政服務單位，也不應該是個後勤幕僚單位。人力資源部門應該扮演更積極主動的角色，推動企業的領先性指標，協助企業策略性的規劃，讓企業具備獨一無二的競爭力。要做到這樣，別無選擇的，人力資源部門應該成為企業的研發單位。

 

不要對部屬說 : 這是你的問題

【ME 世代管理系列專欄 – 與其消極抱怨，不如積極面對】

 

不要對部屬說 : 這是你的問題

 

很多主管在交辦部屬事情後，就會理所當然的認為，把事情如期做好是部屬的責任。往往會忽略是否提供足夠的資源給部屬，也忘了去關心部屬在處理事情的過程中是否遭遇到超出部屬能力能解決的問題，或在跨部門溝通中受到了阻礙或刁難。而當部屬向你求救或提出問題時，主管會很簡單的回覆部屬一句話 : 「這是你的問題」。這句話往往會打擊部屬士氣，讓部屬陷入孤立無援的困境，甚至喪失對部門的認同感。