都做了，為什麼還是有問題?

 

這或許是很多經理人頭痛的問題：我們這些都有做啊!為什麼還是有問題？這也事我在企業診斷過程中最常看見的現象。那為什麼會產生「都做了，還是有問題」的現象呢？

 

1.     有做，但是沒做徹底。很多經理人的問題出在執行力。是做了，但是未落實。做只有做表面，未能深根。員工不能將其內化成工作的一部分或部門主管不能將其內化組織文化的一部分。所以呈現出來的只有表層的工作結果。如企業導入ERP，ERP 的確是個有強大功能的管理工具。但你若只懂得ERP最基本的精神，不能將ERP的功能做最極致的運用，只停留在最基本的運用，那效果就不大了，甚至沒有效果。

2.     有做，但是不知道為什麼要做。有些經理人是被逼著執行某些方案或管理工具，未能深究這樣的方案適不適合我們公司或部門，經理人只是奉命行事，或只是抄襲其他公司做法。組織最危險的現象就是當流行一項管理工具時，不明究理的導入，然後跟外界講我們也有做。但有些管理工具本身是相互衝突的，有些管理工具只適合在特定文化的組織使用，有些管理工具的運用需有一些基礎建設方可運用。當你不知道工具的本質或為什要導入時，很容易走向失敗。我曾經看過一家傳統產業有非常漂亮的教育訓練體系，令人驚豔，但很多課程是不適合這家企業的。仔細詢問，是在網路上搜尋教育訓練圖和課程自己做出來的。但若不知自己的需求，也不了解教育訓練的意義，當然不會有成果。

 

3.     有做，但是做錯。這是另一個經常發生的問題。當你未能了解管理方案或工具使用的時機點或利弊得失，也不了解管理工具真正的內涵時，土法煉鋼的結果往往是只有運用到管理工具的基本精神，未能做到實質的內涵，最後一定會做錯。如，當公司運用「平衡計分卡」時，這項工具的前提是公司有明確的願景和策略，並能確切的將策略一層一層展開到最基層單位。但我常開玩笑說，台灣企業偉大之處，就是沒有願景、策略，但還是能導入平衡計分卡。結果，只是做到平衡計分卡四個構面的目標管理，但還是聲稱有做平衡計分卡。

 

4.     有做，但只是為了應付主管的要求。這也是經常發生在企業內部的狀況。用表層的數字和報告凸顯自己執行的成效，以便對主管有所交代。特別主管對管理方案或工具本身也不熟悉時，就很容易被蒙蔽，而誤認我們什麼都做了。通常一個新的的管理方案或工具的導入，去學習、去受訓的都是員工，主管大都只是聽過這個管理方案或工具，或聽其他公司的人說很有效，但本身卻對此管理方案或工具不是完全了解，因此，當主管要是被蒙蔽時，執行的成效一定不好。所以在主管本身對此項管理方案或工具沒有完全掌握或了解的前提下，通常新的管理方案或工具的導入是不會有效果的。

 

要做好一件事，先要有清楚的目標，讓大家知道為何而戰。然後就好好地做，徹底地做，並有定期的追蹤考核，隨時檢討改進，才能將管理方案或工具落實，並內化成組織的一部分。如此，才不會有「都做了，還是有問題」的現象。

 

(李弘暉，美國俄亥俄州立大學 (The Ohio State University)博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)