即時、持續、動態的績效管理系統是組織競爭優勢的基石

 

在傳統的績效管理 (performance management) 觀念中，大家或許討論的重點會局限在多久應該做一次績效評核 (performance appraisal)？ 是每季？每半年？還是每年一次即可？或許也會思考何時才是最佳的績效面談時間點？怎麼做才會有效果？這種傳統的思維是把績效管理視為一種靜態管理系統，主管依據人力資源部門訂定的程序與時間，按表操課，完成每年度的績效考核，論功行賞。但隨著資訊科技的發展，促成企業人力資源系統的多元化與即時回饋化，再加上環境的詭譎多變，是該從動態策略的思維觀點來賦予績效管理新的精神與內涵了。

管理者的心魔：做個好人

 採訪‧撰文 葉冠玟 (經理人月刊) 


很多主管當久了，愈來愈不願意得罪人，只想要當個受歡迎的「好人主管」。如果不是脾氣暴衝的類型，主管想直說壞消息、嚴厲指正部屬，真的沒想像中容易。

元智大學管理才能發展與研究中心主任李弘暉指出，和西方文化相比，東方文化比較重人情，而這也是為什麼西方國家或外商能落實3%原則（bottom 3%），每年淘汰3%績效表現最差的員工，而台灣的績效管理制度裡頭，卻往往有「再給你一次機會」的寬容選項，不僅不願意輕易責備員工，更無法狠下心將不適任員工開除。

但是，「當部屬的或許可以說自己不要得罪人，但當主管的不行，出於好意、目的正確時，就算是逆耳之言，也要坦白說出來。」

【暉哥看時事談管裡】

其實中信兄弟事件，完全是個跟領導與人力資源有關的議題，或許可從下列幾點來看：


1. 跨文化管理的問題。包含了本土教練與外籍教練不同的領導風格、互動方式産生的問題，外籍教練融入本土文化的問題。過去聘請外籍教練的結果，好像日本教練成效大於美國教練，或許跟台灣的棒球文化有關。聘任外籍教練，除領導者力挺外，本籍教練的協助更是不可或缺的成功。相互理解、相互信任、相互調整、相互融合，才能發展出最適合的文化與運作方式。若在一個績效導向的組織中，只追求短期的成績，此一融合勢必更加困難。

2. 台灣這幾年開始導入美國棒球的球風，但是球團的文化與教練的領導風格還是台式的，球員的心態更台式。教練與球員只看到美式球風的表面，沒有深入瞭解其內涵，要知道美式管理與是很多細節的累積，而自我管理更是重要的基礎，所以我們永遠只學到表象而非內涵。導入美式球風，絕非只導入美式教練團這麼簡單。

三階段人力資源策略，留下優秀人才

在人才難尋的時代中，企業最心酸的事莫過於自己好不容易培育出的優秀人才在能發揮最大價值時，離開了企業。當然，企業也會竭盡所能的思考各種方法留下優秀人才，特別是針對新世代的年輕人。但是，在不同職涯階段的員工，有著不同的需求，企業必須能針對這些需求給予回應，才能對症下藥，解決問題。

 

若我們再配合馬斯洛需求層次理論的五個需求: 生理需求、安全需求、歸屬需求、尊重需求、自我實現的需求來看；或許可以從三個階段來看企業的留才策略。

 

第一階段: 滿足基本需求，透過學習自我成長

 

暉哥語錄

優化召募遴選過程，降低找到了人但卻不來公司報到的困境

 

 

 

「人很多，但人才難尋」。這或許都是許多企業心中的痛，特別是規模較小或是不是列在第一級企業(該產業前段班)的組織。再加上越來越多C世代的職場新鮮人投入職場，而他們的特質、思維、對職涯的想法常與我們這一代的人不同；導致很多組織在沿用過去的召募遴選做法後，常有效果不彰或即使找到了人但卻不來公司報到的困境。對人力資源工作者而言，特別是負責召募工作人員，應該要有新的思維，新的做法來面對此一變化；而優化召募遴選過程，強化人才聘用，就是人力資源工作者必須面對的第一個挑戰。

 

升遷制度有解嗎 ？ 雙生涯職涯路徑體系 (dual career path system)在台灣應用的盲點與限制

 

 

多年來，升遷制度的設計一向是讓企業傷透腦筋的大問題；畢竟升遷制度是會影響到員工的工作投入度和留任的意願。目前，企業界為解決員工升遷問題，使用最多的應該就是雙生涯職涯路徑體系 (dual career path system)，如下圖。但，必須提醒大家的是，從英文字面上，我們可明顯看出，它應該是職涯路徑而非升遷體系。

 

離職不是背叛，別用「永不錄用」限制優秀人才回流

 

 

 

員工離職是企業不願見到的現象，特別是企業花了心血栽培的優秀員工。對於忠誠度特別重視的企業，往往把員工的離職視為一種背叛，經常在員工離職後就設下了永不錄用的規定。年輕世代的員工，穩定性較差，比較有自己的想法，喜歡給自己的職涯有更多變化與更多選擇的空間。他們選擇離職，當然背後有很多因素，但不見得是不喜歡這家企業，更談不上背叛。有時純粹只是想換個跑道，給自己休個長假，嘗試一下不一樣的職涯選擇。從很多企業在儲備幹部計畫 (MA program) 的高流失率，就可以理解現在年輕世代員工跟我們想像是不一樣的。

 

人力資源部門應該成為企業的研發單位

人力資源部門應該成為企業的研發單位

 

 

 

 

從重視行政服務功能的「人事管理」（personnel management）；到重視員工發展的「人力資源管理」(human resource management)；到重視生產力提升，核心能力、績效與競爭力精進，與企業永續發展的「人才資產管理」(human capital asset management)。人力資源部門的角色無時不刻都在調整中。

 

而在角色轉換的過程中，對人力資源管理工作者而言，很重要的一自省指標是：　你是在做「行政服務」，還是在做「人」的「研究發展」。反之，對企業主而言，也要去思考，你希望你的人力資源部門扮演什麼角色。這是個很重要、很關鍵的思維轉換。

 

伴隨著資訊科技的快速發展與AI人工智慧時代的到來，人力資源部門不應該只是個行政服務單位，也不應該是個後勤幕僚單位。人力資源部門應該扮演更積極主動的角色，推動企業的領先性指標，協助企業策略性的規劃，讓企業具備獨一無二的競爭力。要做到這樣，別無選擇的，人力資源部門應該成為企業的研發單位。

 

不要對部屬說 : 這是你的問題

【ME 世代管理系列專欄 – 與其消極抱怨，不如積極面對】

 

不要對部屬說 : 這是你的問題

 

很多主管在交辦部屬事情後，就會理所當然的認為，把事情如期做好是部屬的責任。往往會忽略是否提供足夠的資源給部屬，也忘了去關心部屬在處理事情的過程中是否遭遇到超出部屬能力能解決的問題，或在跨部門溝通中受到了阻礙或刁難。而當部屬向你求救或提出問題時，主管會很簡單的回覆部屬一句話 : 「這是你的問題」。這句話往往會打擊部屬士氣，讓部屬陷入孤立無援的困境，甚至喪失對部門的認同感。

 

留下流動率最大的年資3-5年的員工族群是組織成長的關鍵

【ME 世代管理系列專欄 – 與其消極抱怨，不如積極面對】

留下流動率最大的年資3-5年的員工族群是組織成長的關鍵

 

根據做過多家公司的員工滿意度調查的經驗，不管是何種產業，都可以發現年資3-5年的員工是所有組織族群中對組織較不滿意的一個族群。相對的，也是離職傾向最高的族群。在許多企業諮詢輔導的過程中，也是屢屢聽到主管抱怨年資3年左右員工的高流動率，是最困擾他們最大的問題。

 

3-5年為何是一個關鍵期？從企業的角度來看，年資3-5年的員工，剛好是企業經過多年的辛勤培養教導後，能熟悉企業運作，發揮專業度，剛好可以幫企業創造出價值的成熟時期。若在此可發揮實際戰力的關鍵時期離職，多年的培訓教導成本將付諸流水，不但造成企業投資成本的浪費，更會讓企業陷入不斷投入培養教導成本培養新手，而無法回收效益的循環惡夢。從員工的角度來看，3-5年基本功訓練終於熬出頭，自我專業度的提升，自信心的增強，對未來職涯不但開始有更清楚的認知，也有更高的期許。所以當外部有更好的機會，更好的發展，一定會想讓自己有接受更大挑戰的想法，流動率的產生就是這樣的結果。

 

年輕員工的心聲：為什麼不接受我的提案!

【ME 世代管理系列專欄 : 與其消極抱怨，不如積極面對 】

年輕員工的心聲：為什麼不接受我的提案!

 

 

 

 

很多年輕員工會經常抱怨，主管都不願採納我的建議。這對一個充滿熱血的年輕員工而言，無疑是一個很大的打擊；會澆熄他們對工作的熱情和對組織的認同感。

 

與其一直抱怨主管不聽你的建議，不採納你的提案；不如試試其他的方式，看看狀況可不可以改善。

 

父母好友陪著去面試，對不對？ - 另一種觀點

【ME 世代管理系列專欄 : 與其消極抱怨，不如積極面對 】

父母好友陪著去面試，對不對？ - 另一種觀點

 

 

 

 

當應徵者有父母好友陪同出現在面試場合，第一時間你會有甚麼反應？甚麼評價？--- 又是一個媽寶？直升機父母？長不大的孩子？這個場合都要人陪，未來能做甚麼？

 

沒錯，我想負面的評價會遠多於正面評價。對一個剛踏出校門進入職場的社會新鮮人而言，的確應該學會獨立自主，獨自面對所有的問題。即使有人陪，我想很多專家也會建議陪到公司附近即可，然後請父母好友在附近咖啡店坐下來等待。

 

基本上，我不贊成父母好友陪同應徵者去公司面試。特別是父母陪同的理由是放不下孩子，扮演著直升機父母的角色。另一種是父母陪同的只是為了幫助小孩子決定未來的工作。

 

不要把問題全歸罪在年輕世代上

【ME 世代管理系列專欄 : 與其消極抱怨，不如積極面對 】

不要把問題全歸罪在年輕世代上

 

 

 

很多人對年輕世代一直有著固定的刻版印象：草莓族、媽寶、自我中心、無挫折容忍度等。這或許是事實，但難道他們沒有我們所沒有的優點嗎？若用同樣的標準來評核我們自己，我們是不是也有著相同的狀況，只是沒有被放大檢視而已。

老師常愛批評學生愛遲到，可是也有很多老師上課也是常遲到。前陣子有教授在抱怨，學生在連假前後不來上課，但在臉書上卻不斷出現出遊打卡的照片動態。但若我們自省，有些老師不也是如此，連假前後調動課程，或用考試、作業等方式來延長自己的假期，只不過沒有打卡而已。

或許這一輩的我們該思考的是，當我們在抱怨學生愛翹課，上課打瞌睡；可是回顧自己的大學生活，誰沒年少輕狂過，只不過環境背景不同，對每個人期待也有所不同，但我們卻可能用了相同的標準在評斷不同環境背景下的人事物。

當然，在這裏，我不是要評論是非對錯，誰對誰錯的問題。而是假如我們得一定面對這個年輕族群，我們要思考的應該是積極面對他們，好好管理他們，善用他們的優勢，而不是只看到他們的缺點，整天消極的抱怨。因為抱怨解決不了問題，抱怨只會造成更大的溝通障礙，擴大彼此的鴻溝。

 

從學校帶走的不是「專業」，而是「軟實力」

 

 

很多大學生常會抱怨，為何在學校都學不到東西，為何在學校所學的專業都無法在職場上運用。理論與實務無法結合，無法學以致用，學用落差，學歷無用論等質疑聲浪此起彼落。對學校所學專業的懷疑，讓很多學生開始逃離課堂，甚至懷疑上大學的必要性。身為教育工作者，我們必須正視理論與實務無法結合，無法學以致用，學用落差的問題。但同學也要好好思考的是，大學四年當中，你真正應該學習的是甚麼，四年時間，你應該如何運用與規劃，讓自己畢業時，具備一生受用不盡，別人無法取代的職場競爭力。

 

   沒錯，非常多的大學教授沒有職場的經驗，他可能過去的生涯都是在學生口中的學術理論的象牙塔中學習成長。所以同學可以看見，沒有創業經驗的老師在教你創業，沒有當過主管的老師在教你領導，沒有實務經驗的老師在教你企業診斷技巧。是的，這些老師是沒有實戰經驗，他們所教的專業也不見得可完全應用在職場上，甚至有些專業是過時的。但他們在過去的教育中，一直在培養一些學術的「軟實力」，諸如: 邏輯力、思辨力、分析力、系統力、組織力、學習力等，讓他們能與時俱進，分析思考，把企業的現狀用一個有組織有系統的方式教給你，讓你去職場應用。一個學者能不能成為好老師，關鍵也在於他具不具備這些軟實力，而不是專業。畢竟學術與實務的專業也不斷在改變，若不能與時俱進，不斷學習新的專業，創造新的專業，這些老師也很快會被淘汰。

 

數位時代的領導力

 

 

在大數據、物聯網、人工智慧等科技的快速發展下，組織遇到了更大的挑戰與變化。這包含了組織結構的改變、產品的生命週期更加縮短、顧客需求的改變、與對速度的要求更甚以往。所有的一切都需領導者願意以更彈性、更快速、更富創意的創新思維與執行力來面對。

 

但不管科技怎麼快速發展，領導的本質是不會變的，領導的基本能力也是不會變的。只不過有幾個領導力會特別被凸顯出來。

 

領導者需具備的「五度」與「五力」

 

 

 

十年前，在許多人不看好、質疑研究所如何培育學生領導力的氛圍中，我們突破萬難，堅持選擇走一條不一樣的路，成立台灣管理學院第一、也是唯一的領導研究所。一路前行，期間的酸甜苦辣，歷經的辛苦歷程，從今日的成果看來，一切都值得。

 

有別過去MBA教育受限於教師本位的觀念，領導研究所自創所以來，一直以“與實務結合，以學生學習為中心＂的理念辦學，希望能帶給學生全然不同的MBA 教育。因為，我們相信，台灣MBA教育應更著重學生的領導素養培育，以及更緊密的產學連結，才能為社會帶來更多正向的影響力。

 

透過「滿意度調查」，成就滿意員工

 

職場上人才難尋，留下優秀人才更是企業的大挑戰。很多企業為能了解員工需求，將資源用在員工需要的地方，故會定時透過員工滿意度調查 (employee opinion survey) 或員工投入度調查 (employee engagement survey)了解員工對企業的期望，進而找出可以持續改善的措施，回應員工的心聲。但並不是每家有做員工滿意度調查的企業都可以達到了解員工需求的成效，有一些細節還是要注意的。

 

首先，在從事調查前有幾個問題企業要先想清楚：為什麼要做？員工對調查的認知是什麼？主管對調查的認知又是什麼？調查後對員工的回應會不會採取行動改善？員工對企業信任嗎？在對滿意度調查沒有正確認知，不會把調查結果作正確運用，信任感沒建立前，滿意度調查都只是表面上的例行公事而已。

【暉哥隨筆】台灣MBA教育的省思

 

最近是招生的旺季，許多同學也都在積極準備研究所考試。有同學問我，那一個研究所比較好？那一間學校比較好？MBA 與MS區隔又是什麼?

 

基本上，MBA (Master of Business Administration)是一個偏實務性訓練的　program，培養出來的學生是能立即在職場上大展所長，是為了就業而準備。MBA課程的學術部份是為了專業打基礎，讓同學有較系統性的概念，並藉此培養同學解決問題的能力、獨立作業的能力、分析思考的能力、與團隊合作的能力。在美國，很多MBA program 是不用寫論文的。MS (Master Science)主要以培養研究人才為主，畢業生不是繼續攻讀博士學位，就是到各公司或研究機構擔任研究員。簡單說，它是個做研究的地方。以管院碩士生有95%是投入職場從事實務工作來看，大部份的同學應該是適合MBA的。

要降低「跨部門衝突」，光用團隊合作來框住大家是不夠的

 

 

跨部門的衝突幾乎是組織每天會上演的連續劇。資訊科技、通訊軟體的發達非但沒有協助解決跨部門溝通協調的問題，反而是跨部門溝通協調的問題不斷的重覆發生。

 

在過去協助多家企業從事員工滿意度調查的結果中，也發現幾乎每家企業員工不滿意項目的前三名都會出現-「跨部門溝通協調」。

 

會發生跨部門衝突主要都是因為部門本位主義、自身利益所引起的。每個部門都有自己的目標要去完成，每個部門都有自己運作上的困難與問題。再加上整體組織資源的限制性，要部門完全的放棄本位主義，以團隊為重，以公司整體利益為重，實在有它的困難。

 

做個受人尊重的資深員工

 

很多資深員工都害怕被冠上「老臣」的字眼。老臣多多少少也有些負面的意涵，好像是形容在組織待很久，坐領不錯薪水，但也佔據了年輕人升遷位置，且不積極做事，又喜歡利用年資輩分使喚年輕員工的資深員工。

 

但是不是「老臣」，應該跟年齡，年資，輩分無關；而是指思維，心態，與做人做事的方法。

 

有些資深員工在組織內則是大受歡迎，受人敬重，被當成公司的重要資產；他們都有這些共同的特色；

 

【暉哥隨筆】台灣企業接班人問題

2/3 接受中廣新聞網現場連線訪問，談台灣企業接班人問題，簡單整理一下我的看法跟大家分享。

 

為何台灣企業較不重視接班人問題:

且慢下手，簡單問題背後的問題不簡單

「這件事這麼簡單，這樣改不就好了，怎麼前一個主管做了五年都不曉得去解決？」新任主管常有新官上任三把火的心態，藉此建立自己的領導威信。新任主管又為了突顯自己的能力與專業，常會批評過去主管的作為，推翻過去的做法，以期迅速的累積自己的戰功。

 

為什麼組織內越簡單的問題越難解決？因為假如這麼簡單，問題一定早就解決了，不會留給你來解決。之所以不能解決，往往是簡單問題的背後隱藏著複雜的盤根錯結關係與牽一髮而動全身的問題，導致大家不敢輕易去動它。

 

領導者要贏得尊敬，而不是受歡迎

對一個長期在教育界的教書匠來說，常常會在思考什麼是一個好老師？教書教得好？對學生很好？當然兩者都好一定是好老師，但無法兼顧時呢？常聽學生說某某老師很好，問學生說老師好的定義是什麼？好老師應該是教學認真，該要求就要求，讓你進入職場後，感激老師當初對你的要求與教導，學到了該學的東西。可惜的是，大多數的學生會認為好老師是老師人很好，對學生也很好，很體諒學生，照顧學生的老師。

職場上也是如此，好人不等於好主管，受歡迎的主管不一定是好主管。在「領導方格理論」中，有一類的管理者是屬於「鄉村俱樂部」型的管理者，這類型的管理者高度關注部屬，但輕忽生產，非常受員工喜愛與歡迎。我常歸類這類型的管理者就是屬於「酒量等於工作量」的管理者。這類型的管理者雖受員工歡迎，但也會製造組織的另一類問題，也不會是高階主管喜愛的主管。

化被動為主動的教育訓練

2005年有幸參與在 GE 紐約訓練總部Crotonville 管理學院舉辦的 Executive Program，親身體會到一個世界級的公司人才培育的成功之道。提前抵達Crotonville 管理學院時，恰巧遇到一群剛結訓的學員在商品部購買背心、夾克等商品(並不便宜)，好奇的跟這些學員聊聊天，一些話讓我有很深的領悟。這些人都是經過激烈的競爭，並維持好的績效表現才能來這受訓。買背心、夾克等商品是回到工作崗位時可以穿，讓大家知道我來Crotonville 管理學院受過訓，是一種榮譽感的展現。若每家公司的教育訓練都能辦到這種程度，我相信一定是成功的教育訓練。

 

【暉哥隨筆】MBA 教育新思維

過去的管理學院為企業培養了許多優秀的管理人才，但卻未能為企業孕育出符合新環境所需的領導人才。在這充滿機會，且環境變化快速的時代，需要的是有前瞻性、具創意、能接受挑戰的領導人才。

理念

“True MBA Program”的辦學思維：

360度績效回饋一定是公平的嗎?

績效管理制度是組織所有管理制度中最基本也是最重要的制度，因為它是所有管理制度的基石。組織很多管理制度出問題時，追根究底的結果，關鍵都在績效管理。但，績效管理也是最難解，最難做到讓大家滿意的制度。畢竟，績效管理的結果是和升遷與獎金結合在一起的。

 

一個人打考績較主觀，多個管道，多些人一起來打考績就相對客觀，這或許是360度績效回饋 (performance feedback) 產生與被運用的主要原因。但，360度績效回饋制度真的可以解決績效評核過程中主觀的問題嗎？360度績效回饋制度就一定是公平的績效管理制度嗎? 在實施前，可能有幾個問題要先釐清。

 

當我的部屬都是叔叔伯伯阿姨

「我進公司時你還在讀小學一年級」，「我的兒子年紀都比你大了」。這或許是基層年輕主管最常在工作場合聽到的話，一些既刺耳又無奈的話語。

基層年輕主管的另一個疑惑點是，為什麼以前是同事時都很照顧我，可是我一當上主管就變得陌生，甚至產生敵對的狀態。

基層年輕主管帶領資深員工的確是一件不容易的事情，特別是新手主管，所面對的挑戰更大。以下幾個方法，或許值得試試：

「末位淘汰制」績效管理制度的成功關鍵因素

淘汰績效表現不好的員工，對組織績效的提升與人員的管理當然有其正面意義。這也是世界上很多公司透過強迫分配法的績效管理制度，固定淘汰績效百分比最後3%, 5%, 或 10%員工的原因，以達成汰弱扶強，增加組織成員流動性的機會，建立活性的組織文化。

 

但在實施這套「末位淘汰制」的績效管理工具時，並需符合幾個基本假設，才能落實此制度，否則會有反效果的現象產生。

 

都做了，為什麼還是有問題?

 

這或許是很多經理人頭痛的問題：我們這些都有做啊!為什麼還是有問題？這也事我在企業診斷過程中最常看見的現象。那為什麼會產生「都做了，還是有問題」的現象呢？

 

1.     有做，但是沒做徹底。很多經理人的問題出在執行力。是做了，但是未落實。做只有做表面，未能深根。員工不能將其內化成工作的一部分或部門主管不能將其內化組織文化的一部分。所以呈現出來的只有表層的工作結果。如企業導入ERP，ERP 的確是個有強大功能的管理工具。但你若只懂得ERP最基本的精神，不能將ERP的功能做最極致的運用，只停留在最基本的運用，那效果就不大了，甚至沒有效果。

塑造具創造力的組織

 

 

 

創造力(creativity)是組織創新(innovation)的來源，是組織產生活力(energy)的動力，更是組織變革(change)的基礎。每個組織都希望自己充滿創造力，以確保組織的競爭優勢。但創造力不是說有就有的，也並非每個組織皆可成為具創造力的組織;要使組織富有創造力，須有管理機制的配合，並建立富創造力的組織文化。

 

我一直認為「創造力」是一種「管理」;亦即，組織之所以能具有創意，是因為組織管理機制的特色，讓員工的創意潛能能充分發揮，帶動組織創意的成長。