個人在思考績效這個問題時，常會有兩個直接的想法：為什麼要有績效？怎麼來做績效最有用？這或許也是許多領導者不斷思索的問題。
首先，我們來思考一下績效的目的是什麼？為什麼要先談績效的目的？因為很多組織的績效制度之所以出現問題，往往就是組織的領導者只注重績效制度執行的過程，而忽略了績效真正的目的是什麼，產生了「目標移置」的現象。
其實，績效管理的目標相當明確，也相當簡單。
一是讓表現好的員工獲得肯定與鼓勵。並成為其他員工仿效的對象。二是讓表現不好的員工能有所警惕，並知道自己的缺失所在，以便透過訓練，輔導或檢討加以改進，使明年度的績效能有所改進。
所以，若是組織績效制度的實施，好的員工未獲得肯定，得不到激勵，也未被其他員工認同與加以仿效；抑或表現不好的員工也不知自己績效不彰的原因，每年績效一樣差，那組織實施的績效制度就未能達到目的。
不過很不幸的，這卻是許多組織所面臨的問題。組織的領導者或許可以冷靜思考一下，你組織的績效制度，是否達到這兩個目的？不要忘記，績效不僅在鼓勵表現好的員工，達到錦上添花的效果，更要幫助表現不好的員工，達到雪中送炭的效果，這才能讓績效制度真正發揮功能。
很多組織績效制度只重視「揚善」，鼓勵優秀員工，而忽略協助績效不好的人，極易讓員工對此績效制度產生抵制，畢竟被獎勵的人永遠只是少數。若讓這些少數績優的員工成為組織中的「異數」，他們不但不能被仿效，反而會被排擠。因此，為達績效管理的目的，組織的領導者應能兼顧此二群體的員工。
績效管理的第二個疑問在於如何做才有效。組織的領導者必須理解到「沒有最好的績效管理制度，只有最適合的績效管理制度」。要使績效管理的執行能確切有效，組織的領導者要注意幾件事：
一是組織的特性是什麼？
組織文化的特色是在那？組織的特性是會影響到你所選擇的績效管理制度。
二是「溝通、溝通、再溝通」。
事前目標的擬定，讓員工了解評核的標準與方式；工作期間的輔導、協助，評核後的績效面談，都是績效管理的重要關鍵。要知道，績效管理的目的在於協助表現不好的員工，而不是讓考績不好的員工考績得到丙等、丁等。因此員工出現績效的問題應立即協助改善，而不是秋後算帳。更重要的是，當員工考績不好時，要讓他知道為什麼考績不好，要讓他心服口服，心中沒有疑問。
三是要訓練打考績的人。
沒有任何主管一當主管就懂得考績的執行與評核方式，如何讓每個主管了解組織績效管理的內涵，善用績效成為管理的工具；如何激勵員工、鼓勵員工、協助員工，都有賴這些主管，畢竟他們是績效的真正執行者。若因執行的偏差，扭曲了績效的良法美意，那績效永遠是無解的結。我們常聽到，主管為了不得罪人，績效用「輪」的，反而產生反效果，即是執行不當的結果。
四是找出一個大家比較能接受的標準。
要找到一個客觀、理性、公平的績效評核制度是天方夜譚，因為人是非理性的動物，特別是在專業化、異質性極大的e世紀中，只能找到一個「交互主觀」，大家較能接受的標準。360度的績效評估、平衡計分卡、員工自評等評核方式的產生，即是試著找出一個較客觀的標準。績效的執行，基本上需至少考慮到此四件事才能真正達到績效管理的目的。
績效管理是領導者的重大考驗，領導者須先釐清績效管理真正的目的是什麼，績效管理如何執行才能真正有效，如此才能真正落實績效管理，達成績效管理的目的。
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