學習領導新風格

任何一個組織都是由許多不同人格特質的個人所組成的;而成功領導者的工作，就是讓不同人格特質的個人都能夠盡其所能的運用自己的優點，發揮團隊合作的綜效。

 

我認為管理學的發展有三個重要的階段，一是行政 (administration)，一種控制的管理思維，以法規為主要的管理工具。二是管理 (management)，一種開始重視人性面的管理思維，以溝通協調為主要角色的管理工具。三是領導 (leadership)，一種開始重視組織發展願景與策略的領導思維，以指引、主動、教導與鼓勵為主要角色的管理概念。

 

放手吧！ 讓員工跌倒不是壞事！

 

 

時代真的不同了！工作價值觀也不同了！員工對主管的期待也不同了!

 

在過去的主管思維中，對很多主管而言，他不是不願授權，是害怕員工做不好事情，是害怕員工走冤枉路，是一個善意的觀點。我們常常聽到老主管們常掛在嘴邊的話 ：「我吃過的鹽比你吃過的飯還多」、「我走過的橋比你走過的路還長」。就是一種經驗主義的最好寫照。做父母的，望子成龍，望女成鳳；深怕孩子輸在起跑點，深怕子女走冤枉路，會告訴子女那個不要做，那個不可行；要求子女照他安排的方式來成長。在職場上，主管與部屬間也產生相同的問題。

 

【暉哥語錄】談領導

【暉哥語錄】談主管角色

【暉哥語錄】談制度

【暉哥語錄】談團隊

【暉哥語錄】談管理

【暉哥語錄】談績效

解決問題的模式只有一種嗎 ?

 

很多企業都在抱怨現在的員工缺乏解決問題的能力，或無法獨立解決問題。導致組織效率不彰，主管必須花費更多的時間來面對處理瑣碎的小事。但是，若仔細探究原因，多數的員工都知問題的所在，或許也知道該如何去解決，但若用錯解決問題的方式，問題非但無法解決，有時反而讓問題更加惡化。

 

為何會如此，因為員工都會從理性的角度去思考問題的解決方式，忽略問題的本質或問題情境的非理性因素。就如你會發現批評是容易的，做事是困難的。因為你永遠用理性的假設與角度去看做事時必須考慮進去的非理性因素。

 

我們看看，不同的類型的人的互動狀況會如何影響到問題的解決方法與結果。以一個理性的人與不理性的人遇到問題時的解決方式來分析，如下圖所示。

 

【暉哥隨筆】事實的真相不會只有一個

在一個組織中，

A 的看法是對的， 說的有道理。

B 的看法是對的，說的有道理。

C 的看法是對的，說的有道理。

D 的看法是對的，說的有道理。

但A+B+C+D 的看法綜合起來就不見得是對的, 不見得有道理。

【暉哥隨筆】加強自己的國際移動力

 

給想要去參加海外實習同學的建議:

 

1.語言力。英語是最基本的溝通能力, 但英文不能保證一定溝通無阻。

 

2.文化商數(CQ) 要高。所謂「文化商數」，就是一個人在新文化情境下的適應能力。把自己當個外派人員, 學習隨遇而安!

3.解決問題的能力。不只是工作上, 國外的生活問題也是。學習獨立自主, 自己解決問題!

4.人際能力。當個討人喜歡的孩子; 嘴巴甜, 有禮貌, 多跑腿。人家不做的撿過來做

【暉哥隨筆】MA program 儲備幹部計畫

近年來很多企業為吸引優秀人才, 都陸續推出MA (manager associate) program 儲備幹部計畫；但成效都不如預期。我在思考幾個問題:

1.人才培育是不能速成的，一步一腳印，紮實的基礎很重要，所以主管速成班，有時是揠苗助長。

2.MA program會讓這些人自認是天之驕子，更眼高手低，自視甚高，也因同梯情誼形成派系，製造另一個管理問題。

領導者應培養具多重思考能力的員工

當前企業最大的問題點，在於我們所辛勤培養的員工缺乏解決問題與創新思考的能力。傳統填鴨式教育的學習方式，傾向於裝填大量的知識在我們的腦袋裡，遇到已設定會發生的狀況出現時，就一成不變地加以輸出。如此一來，教育訓練便不重視培養創新思考的方式與能力，並缺少將其實際化或具體化的潛力。因此，我們學所到的知識、技能，只適合處理一成不變的事務性或例行性的問題；或追求固定的標準答案。

　　但今日我們所處的社會日益複雜，瞬息萬變，且隨時都面臨到不同的問題或困難。因此，任何人都需要具有彈性、批判性、創造性的思考技能以適應環境。可惜的是，過去的教育方式非但未啟發我們的思考方式，甚至扼殺我們思考的空間和創造的能力。任何與教育者或大多數人不同的想法，均被視為不對的、無法被接受的意見。久而久之，自然忽略了思考能力的啟發，及養成學生思考方式的惰性與順從性。學生不喜歡問「為什麼」、不喜歡打破砂鍋問到底，因為他們知道那是種不受歡迎與不被大眾所接受的方式，進而使自己重視創意思考的右腦潛能完全未被開發。這也是「全腦革命」、「右腦潛能開發」書籍受歡迎的原因。

員工為什麼不喜歡教育訓練

訓練很貴，但不訓練更貴。企業既然投入大量的資源在訓練上，當然希望有所回報。再加上資訊時代的快速發展，也使得新知識的生命週期縮得更短，教育訓練的重要性更不可言喻。

 

 

但從員工的角度來看，理論上教育訓練可以增長個人的知識與能力，提升個人的價值，對員工是好事。畢竟知識技能學會了是自己的，可以隨著個人移動，但員工為什麼不喜歡教育訓練呢？

 

放個假有那麼難嗎?

另類觀點 ； 「假期」是保健因子還是激勵因子 – 從激勵理論看「責任制」和「一例一休」的爭議


在管理的激勵理論中，有兩個很基本且大家耳熟能詳的理論；「馬斯洛需求層次理論」和「兩因子理論」。馬斯洛需求層次理論提到人有五個層次的需求，生理需求、安全需求、歸屬需求、尊重需求、自我實現的需求。前兩個需求屬基礎的需求、後兩個屬高層次需求。這個理論有兩個個前提假設，一是當員工基礎需求無法獲得滿足時，他是不會去追求高層次的需求。二是當員工確認高層次需求無法滿足時，他會退而求其次追求次一層次的需求。兩因子理論則是認為要激勵員工有兩個因子；保健因子(如: 工作環境，薪資福利、規章制度等) 和激勵因子 (如: 授權、自我實現、責任等)。在我認為，保健因子做到了員工不見得會滿意，但不做到員工一定不滿意；真正決定員工工作滿意的關鍵因素是激勵因子。

 

在台灣的一般企業，很容易忽略掉幾個問題:

 

1.    未能滿足員工的基礎需求，卻希望員工能追求自我實現。

2.    在管理制度的設計上，一直著重在基礎需求或保健因子，忘了真正決定員工工作滿意的關鍵因素是激勵因子。

3.    在成本至上(cost down)思維架構中，忽略了從制高點，長程的觀點思考問題；讓問題一直在保健因子與員工基礎的需求上打轉。

鼓勵與責罵

基本上, 我相信正面的「鼓勵」比負面的「責罵」有效, 可以達到更好的激勵效果!


「鼓勵」可以激發部屬的正面能量, 刺激部屬潛能, 增加自信心, 透過自我實現的動力, 達到激勵的效果, 而讓部屬付出最佳努力 (the best effort), 提高組織效能. 反之, 「責罵」有時易打擊部屬信心, 讓部屬有挫折感, 讓部屬因畏懼而做事, 所以只付出足夠的努力, 事情做到就好, 不一定要最好.


但, 這並不是通則!

組織管理需要的是領導

隨著時代的快速變遷，組織管理的本質與思涵也不斷在更新。一個組織能否順應環境的變化，去調整與改變管理領導的觀念與方式，遂成為組織能否成功或掌握競爭優勢的重大關鍵。


在工業時代，重視機器化大量生產，組織所面臨的是一個穩定的環境，所有的重心皆放在生產活動上;組織管理的觀念強調控制(control)。因此，領導者為達成控制的目的，遂以行政(administration)為其領導管理的基本策略。在「行政」的大框架中，領導者透過嚴密與複雜的法規制度來控制員工，達成領導管理的目的。


在當時的穩定環境中，「行政」的觀念的確可達成一定的目的；但也在部屬「上有政策，下有對策」的反制下，逐漸造成組織與員工的惰性。政府組織之所以被批評為官僚與惰性，即是過度強調行政的結果。

績效管理的省思

績效（performance）不僅是個人，更是組織極為重視的問題；特別是在21世紀組織極為重視競爭力的時代中，組織績效的好壞，實為組織能否取得競爭優勢的重要關鍵。而對組織的領導者而言，績效管理更是領導效能能否發揮的一大挑戰。


個人在思考績效這個問題時，常會有兩個直接的想法：為什麼要有績效？怎麼來做績效最有用？這或許也是許多領導者不斷思索的問題。

首先，我們來思考一下績效的目的是什麼？為什麼要先談績效的目的？因為很多組織的績效制度之所以出現問題，往往就是組織的領導者只注重績效制度執行的過程，而忽略了績效真正的目的是什麼，產生了「目標移置」的現象。


其實，績效管理的目標相當明確，也相當簡單。

紮根學習力，提升員工競爭力

學習本身就是一種持續不斷，無時無刻在進行的一個過程。但由於每個人的動機不同, 敏感度不同, 領悟力不同，結果也會不盡相同。生活中處處是學問就是這個道理。資訊科技的快速發展，與環境的大幅變遷，使得知識的產生與擴散越來越快，也因此更突顯了學習的重要性。沒有學習力，就不會有競爭力，正是現代職場上優勝劣敗的最佳寫照。


時時學習，處處學習，以謙卑的態度看待周遭的一切事物，是廣泛學習，深度學習的不二法門。要能紮根學習，創造職涯競爭力，就要有一些基本的認知。


1. 學習是一種「動機」。

動機會影響到對學習的態度，最後會影響學習的行為與結果。「主動學習」與「被動學習」都是學習的動機，自然學習成效也會不同。但如何透過各種方式去誘發員工學習動機是提升學習力的基礎，畢竟沒動機，就不會學習。因此，如企業將訓練與績效結合， 訓練與升遷結合，學習護照，證書，與高階主管拍照都是提升學習動機的方法。在學校中，點名、考試、報告、分組討論、影片教學等也都是在提升學生學習的動機。


2. 學習是一種「習慣」。

我一直認為管理是一種習慣，很多管理的風格都是日積月累養成的。有些員工為何會主動學習，有些員工為何會被動學習，有些員工為何永遠不願意學習；關鍵在於學習的習慣。一家企業若每月辦一次讀書會，大家一起研讀書籍，第一個月或許很無耐、第二個月或許覺得很浪費時間，但久而久之，就會習以為常，慢慢的變成生活的一部分。對很久沒讀過一本書的員工而言，要讀完第一本書是痛苦的，但慢慢的累積，持續規律的讀了10本書，他就習慣了，甚至發現讀書的樂趣。不要說讀一本書，一篇文章也是同樣道理。試想一個狀況，若主管每天會寄一篇好文章到員工信箱與員工分享，我相信一年以後，員工一定會把每天這封mail當成工作的一部份。我想很多在職同學讀完EMBA後，會繼續找尋各種進修機會的原因，就是他已養成學習的習慣。

3. 學習是一種「文化」。

從習慣的養成到文化的塑造，也是紮根學習力的關鍵。塑造好的學習文化，建立學習型的組織，透過外部團體制約的力量來規範或提升員工的學習力，也不失為一種好方法。好的「學習風氣」一定是有助於員工學習的，這也是學生喜歡到圖書館去念書的原因。因為那裏的氣氛和風氣，會讓你有讀書的動力。我常說，當一個組織變成「酒量等於工作量」的組織，主管辦公室內擺的都是酒或是主管給員工的感覺就是愛喝酒，以酒帶兵，以酒凝聚部屬感情時，這類型的組織是很難建立學習風氣的。即使在辦教育訓練，員工想的都能是訓練後的聚會，把酒言歡的場面。相反的，主管辦公室擺的滿滿都是書，員工也意識到主管時時學習，持續學習的做法，相信大家一定會群起仿效，一起向上提升。「企業大學」的建立，不只在培育組織源源不斷的人才，更在塑造良好的學習文化；讓大家有好的學習習慣，形成良性的競爭。

4. 學習是一種「態度」。

通常自以為是、自我感覺良好的人，相對的學習效果也會比較差；「官大學問大」就是這樣負面寫照。我一直相信，唯有願意「放空」自己、「忘記」頭銜的人，能學到最多的東西。很簡單的一個道理，心中裝得滿滿的人想學東西，由於心中的容量已經滿了，是很難再裝進任何東西。唯有放空，才能滿載而歸，不是嗎? 「謙虛」的態度，才是學習真正的動力與正確的學習態度。在學校，準時到課，認真聽講，搶第一排坐的學生，一般而言表現也比較好。為什麼？因為這些學生有好學習態度。尤其在資訊發達的時代，學習過程中一直扮演「低頭族」角色的人，相對而言，學習狀況也較不好。探其原因，態度都是關鍵所在。我常想．，當企業投入資源在教育訓練時，或許之前最重要的兩件事，就是提供一個不受打擾、讓所有人員全心投入的學習環境，與調整好所有受訓人員的學習態度。所以，有越來越多企業的教育訓練課程，不是要求員工將手機關為震動；而是徹底執行關機；就是要學員有好的學習態度，以提升學習成效。

「學而後知不足」，特別是在變化迅速的環境中，學習更是永無止境的過程，特別在專業的時代，沒有人能了解所有的東西，若大家都能放下身段，以謙遜、認真、誠懇的態度，勇於向對方學習，培養相互學習的觀念，多欣賞別人的優點，認知到每個人都有值得學習之處的觀念。相信唯有如此，學習才能發揮最大的功效，也才能落實紮根學習力，這才是邁向成功的最佳途徑。

而從領導者的觀點來，這是個知識經濟的時代，學習將會是個永無止境的過程。一個好的領導者不但要塑造好的學習環境與文化，更應積極鼓勵員工學習、進修，讓員工能發揮最大的潛能，為組織創造知識的價值，這將是組織最大的資產。

(李弘暉博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)

國際經理人的新思維

隨著全球大環境的變遷與資訊科技的高度發展，組織間的界線與藩籬已逐漸被打破，並進一步縮短了人與人之間、組織與組織之間，甚至國與國之間的距離；這也意味著全球化的時代已經降臨，從現在起，世界已經沒有所謂的「本土化企業」，所有企業必須面對國際的激烈競爭，更無法自外於國際化的趨勢與挑戰。
身為一個專業經理人，面對此一全球化的挑戰，固然會有一些壓力，甚至會產生更大的危機感。但從另一個領導的角度來看，對具有核心能力的經理人而言，反而有更大的舞台與更寬廣的發展空間。

一個好的國際經理人，應具備幾個基本的條件：

1. 寬廣的視野

對國際經理人而言，他所面對的不再是單一市場、單一顧客，他所思維、所考慮的面向需是個全球化的市場。他不能再單從母國企業的角度來思考所有全球市場的問題。就彷彿你在爬山一樣，你今天不在是站在山腳下的本土經理人，只有見樹不見林；而是個慢慢爬上山頂，既見林又見樹的國際經理人。當你在山頂上，俯視山下的一切，一定要有不同的視野廣度與思維面向，因為你不再是一隻「井底之蛙」。只依賴過去經驗於任何場合的管理者，是很容易失敗的，因此，一個好的國際經理人需有開放的心胸，勇於改變，來迎接挑戰。

2. 要有「速度」的觀念

新時代、新環境重視的是一個「速度」的概念，由其是你在面對一個國際化、資訊化的環境。速度應用在管理上有很多的意涵，包括了回應環境、顧客的需求，也包括了做市場的先驅者。但對國際經理人而言，這更涵蓋了你能快速的回應各種不同的國際環境，如：不同國家的文化、制度、思維，與溝通模式。也就是說，國際經理人要有很快的調適能力，在最短的時間內去填補文化的差異性，以更快的速度走過適應期，展現經營成效。


3. 善用資訊的能力

在資訊時代中，資訊就等於權力 (Information=Power) ，握有資訊的人，就是掌握權力的人。一個好的國際經理人，第一個會做到擴大自己的資訊管道，讓自己有多元化的資訊來源，協助自己做出正確決策。這也是為什麼語言能力是重要能力的原因。因為一昧的依賴翻譯，將會使你的資訊管道單一化，易被壟斷、扭曲。當然，國際經理人也有保持母國企業資訊管道的暢通，維持良好互動，以免造成接收到的都不是即時資訊，或者都以成為二手資訊。當有了多元的資訊管道後，下一步就是如何正確處理所獲得的資訊。過去遇到的問題，是資訊不足，現在則是資訊過荷，這就考驗了國際經理人解決問題的智慧。

4. 要有獨立作戰的能力

一個優秀的國際經理人通常都具有獨立作戰、即時解決問題的能力。他更能在有限資源的限制下，突破萬難，完成任務。尤其當你面對不同國籍的員工、顧客，公司的支援往往是有限的，更大的彈性是在自己隨機應變，排除萬難的本事。因此，好的國際經理人的人格特質多屬主動積極、獨立自主的類型。這固然可以培養與訓練，但甄選合適的人選更為重要。

5. 情境領導

孔子說，因材施教；中國人也常說，因人制宜，因時制宜，因地制宜。在本國企業的管理下，為創造組織綜效，好的領導者就要懂得依據部屬的特性，發展不同的領導風格，以發揮最大的領導效能。更何況在一多元化或國際化的世界中，尊重多元價值觀，肯定異質性對組織的貢獻，並發展多元的領導模式，實為不可或缺的領導技能。經理人要了解，多元化與異質性的確增加了領導的難度，因為不能再以「控制」與「規章制度」當成管理的唯一基礎，反而需要更多得彈性與應變的做法。但這也是突顯管理者價值的地方。

6. 善用中國式管理哲學的優點

目前雖然很多企業對西方的管理工具非常迷戀，也廣泛使用這些工具，諸如平衡計分卡、團隊、學習型組織…等。我們固然要去了解人家成功的地方，學習別人的長處，去思考有沒有可以應用的空間，截長補短，做好標竿學習，這是我們所謂的Global Mindset。但別忽略中國文化有其核心優勢，我們儒家、道家的思想運用在管理上有其特點，在儒家、道家文化下培育的中國經理人有西方經理人沒有的特質與思維，這不應該被忽略，也就是我們所謂的Chinese Perspective。例如：「無為而治」就在強調自我管理的重要性；「孫子兵法」就是一套完整的策略理論。善用中國人的核心價值觀，未嘗不是中國經理人在激烈的國際競爭中所擁有的特殊優勢。

除此之外，深切的融入當地文化，去除優越的民族主義，更是必備的基本條件。不要讓當地員工把你當外來人種，當外國人，去製造出這樣的界線，要讓他們覺得你與他們是生命共同體，患難與共。你不是暫時派來帶領他們，任期到了就會離開的主管。否則的話，他們會發揮極大的耐力與你耗時間，等待你任期到的那一天，等待新的下一任主管，那你就不會有所作為。

所有的條件，最基本的就是視野的改變，這也是台灣的國際經理人最缺乏的。原因不外乎，一是台灣缺乏國際級的大集團公司，一是台灣的中小企業過多，另一是台灣的企業過分重視專業領域的表現，依賴績效或專業表現升遷主管，也缺乏良好的輪調制度。如此一來，極易培養出較狹隘思維的主管，著重眼前的成功，無法放眼未來。要具備寬度的視野，除了組織機制的配合，更可以從個人的「改變」做起，一個小小的改變，可以改變很多事情。如：改變開會方式、改變報告方式、改變聚會、學習、部屬互動，甚至決定的方式，都可以改變思維。多走出去，看看不同企業的運作模式，做標竿學習，請益之旅。多出國出差洽公，到國外做人才培訓，都是很好的學習與改變模式。

國際化是一條充滿挑戰的道路，也是你不得不往前走的一條路。沒有優秀的國際經理人，就不會有好的國際化企業。企業固然要對國際人才善盡培育的責任，但有抱負理想的經理人更應發揮主動學習的精神，培養自己的核心職能，才能在激烈的競爭下脫穎而出。

(李弘暉博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)

團隊的價值

我一直相信：『團隊是最好的教育訓練工具』。

團隊的價值在於加入團隊後，藉由團隊的互動去學習解決問題的方法，溝通協調的方式，達成共識的技巧，與培養領導的技能。

同學在學校一定有很多分組報告或活動的機會，不知同學是用一種完成作業、目標導向的方式去看待它，還是把每一次團隊活動都當成學習的契機。跟一群好朋友在同一個團隊，效率會很高，互動會很愉快，目標或許也容易達成。但團隊可貴之處，在於你必需學習與你不認識、不熟悉、甚至你最討厭的人一起去完成工作。這不是無奈、是種學習，在職場的現實面也是如此。

團隊的異質性，不意謂著你必須妥協，而是需要更多的溝通；團隊的氛圍不是你要的，不意謂著你可以當個旁觀者，而是要發揮小螞蟻的作用去改變它。團隊精神是一種綜效的發揮，它需要的是坦誠開放，而不是鄉愿；它需要的是在重要的時刻總是會有人願意站出來，而非冷眼旁觀的outsider。團隊的和諧，不是建構在壓抑自己的意見，永遠安靜的隱忍不語；建設性的衝突絕對是團隊前進的動力。只會在團隊背後抱怨、不懂得去面對問題，解決問題的人，不會有機會成為成功的經理人。

善用團隊去學習，磨練自己的領導管理能力，是讓自己未來成為優秀領導者的最佳途徑，大家要好好珍惜把握。

(李弘暉，美國俄亥俄州立大學 (The Ohio State University)博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)

教練與領導

無論領導人有多少策略與創意，但最終的任務是要「致勝」，所以應該扮演教練（Coach）的角色，而不是管理者（Manager）的角色」。 by Jack Welch



一個好的coach要在組織中營造一個激發不斷成長的環境，以對話、教導激勵的方式，協助團隊成員能夠發揮潛能，從工作挑戰中學習獲得成就。

好的coach更會以身作則，凝聚全體成員的共識，培養員工有自覺能力和當責（accountability）精神，傾聽其他員工的意見與客觀的回饋，coach皆能主動積極承擔教導的工作和成果，用心教導員工激發智慧和潛能，協助員工將自己的價值極大化。

我一直覺得再好的教育訓練都無法取代「師徒制」的教育訓練模式。而師徒制能否成功的關鍵即在於師父能扮演重要的coach和mentor角色，去引領徒弟的發展。徒弟是要用「教」的，不是用「管的」；因為管得了一時，也管不了一輩子。所以影響力的發揮，比權力的使用更重要。

職場上如此，學校亦是如此。老師帶學生，學長（姊）帶學弟（妹）不就是這個道理。同學要好好思考、學習，不是很多事到職場才會發生，才有機會學習。生活處處是管理的學問，時時都是領導的磨練；就看誰掌握了致勝的先機。

(李弘暉，美國俄亥俄州立大學 (The Ohio State University)博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)

法規是組織管理的障礙

組織草創初期，事簡人精，再加上環境的高度不穩定性，此時為求組織的成長與突破，組織多是上下一心，團結一致，凡事重視原則與彈性，以快速回應環境與顧客需求，取得競爭優勢。

因此，在組織草創的初期，鮮少內部管理的問題，更無所謂的法令規章";因此時組織發展的重心是放在外部的環境挑戰上，而非內部的控制管理上。

很多領導者之所以會懷念組織草創初期的組織文化與員工間的凝聚力，因為那時就是一種所謂「無為而治」、「自我管理」的組織管理模式。

隨著組織的成長與規模的擴大，組織的異質性愈趨明顯。組織中的人雖是組織中重要的資產，但也是「製造」組織問題的主要來源。隨著員工人數的成長，與異質性的凸顯，組織漸漸發覺為了「統一」與一致性，為了方便管理與控制，必須開始訂定一些規章制度。

很多組織的管理者認為，法規制度的確是達成管理的最佳手段，特別是當法規制度達成某些管理上的目的時，也就是組織管理者嘗到法規制度的「甜頭」時，往往會陷入「法規制度」的迷思，反而把法規制度當作管理工具的全部。所以組織年齡愈大，法規制度愈多，最後法規之間反而產生互相牽制的效應，造成組織的惰性。

管理者過分依賴法規，自己反而被法規綁死，促使組織加速僵化與官僚化，使組織喪失反應環境需求的能力。很多組織在面對環境極大壓力，積極突破與變革之際，卻發現法規是最大的阻礙，甚至員工會利用法規來抵制變革。因此，法規到底是管理的工具或管理的障礙，的確值得管理者深思。

很多美國企業的領導者在鑽研了很多領導理論後，反而在思考中國古代的 「老莊思想」對領導的意涵。很多人開始認同「無為而治」是最高領導境界，認為最好的領導方式就是do nothing。讓我們反向思考一下，領導本身或許是一件很單純的事，只不過我們把它弄複雜了。

在過去，由於領導者的「自認聰明」，用最複雜的思考模式，去解決領導上的問題，反而製造了更多問題。要知道現今的管理問題，事實上都是組織的管理者所製造出來的。

領導者為什麼會懷念組織草創初期的一切，因為那是個組織內部最單純的環境，最簡單的領導管理方式。或許，領導者真的把事情複雜化了，或許，領導者應回歸「自然」。

「法規制度是用來服務員工的，不是用來拒絕員工的。」每一項事情都有正負不同的看法與反應。法規制度雖可以幫助管理者達成控制管理的目的，但也別忘了法規制度的負面影響力;法規制度或許節省了很多管理的成本，但也會為組織帶來更多其他的成本。

在二十一世紀中，領導者在運用法規制度時，宜應多加深思其利弊得失;或許應以更自然、更單純的思考模式，去面對複雜的領導問題。

(李弘暉博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)

領導者要學會傾聽

隨著組織的e化與虛擬化，帶動了組織的創新與變革;而在組織e化與變革的過程中，溝通成為一個重要工具，它更是組織e化與變革能否成功的關鍵所在。對領導者而言，傾聽在溝通歷程中，更有其策略性的重要功能。


在過去的時代中，領導者往往採取從上而下(top-down)的溝通模式，極易主導整個溝通過程，造成領導者「談話過多」，卻忽略了「傾聽」部屬由下而上的真正聲音。表面上，這或許只是單純的領導者主導溝通過程的現象，但實際上卻造成了許多管理上的問題。


例如，領導者與部屬間距離或鴻溝的加大，久而久之，彼此的信任關係即不復存在;部屬在領導者主導溝通的情況下，常會隱匿組織中許多資訊的傳遞，部屬也會漸漸養成被動的工作習性等，皆會對組織造成極大的傷害。


在e世紀中，一個好的領導者必須是個好的傾聽者，透過傾聽讓領導者學會接納多元主義與異質性;透過傾聽做好組織的溝通與信任的建立;透過傾聽來增加部屬對組織的忠誠度，更透過傾聽來加速組織資訊的流通與傳遞；最後，領導者更可以利用傾聽，發現組織的問題，並快速回應。


要成為好的傾聽者，領導者要學會幾件事：


1．採取「走動式管理」，主動積極接觸部屬，主動詢問部屬各項問題。在過去，主管常設有所謂的「與我有約」(please see me)的溝通時間，被動地與部屬溝通；但另一方面，能主動到部屬的工作場所去傾聽部屬聲音，比部屬到你辦公室的效果更大。有的領導者常反映，我都有提供時間讓部屬到我辦公室直接溝通，但是他們都不來。試著反向思考一下，傾聽部屬意見真正的受益者是領導者，領導者若能放下身段，透過親自到工作場所了解員工工作，並主動傾聽部屬聲音，部屬的感受一定不同，這不是一件一舉數得的事嗎?


2．培養專注聽講的能力，學會如何集中自己的注意力。傾聽時，永遠抱持著 「找尋機會」(1ooks for opportunities)的樂觀態度，不會因部屬表達方式較差，而感到不耐煩。想辦法抓出事實與重點，．帶領部屬釐清表達的重點，且一定耐心聽完部屬要表達的所有事情，即使你早已經知道他在說什麼，也必須集中注意力。如此，部屬才會敞開心胸，坦誠溝通。

3．領導者要做好情緒管理，注意傾聽過程中自己的肢體動作與情緒。當部屬所反映的事情，有涉及到批評或對你有較不客氣的人身攻擊時，仍須心平氣和，不要急於反駁。此外，部屬與你講話時，切記不要分心做其他事情。諸如一邊與部屬談話，一邊看公文或接電話。特別是在行動電話使用普及時，學習在與部屬談話時能不接電話或將行動電話關機，不但是種禮貌，更可獲得部屬的信任與尊重。此外，適時地點頭、眼光的接觸，均是重要的肢體動作。


4．擴大自己資訊來源的管道。傾聽的前提是願意接納不同的聲音，暢通溝通的管道;亦即重視事實是什麼，而不是誰說的，這才是組織多元主義與異質性的展現，也才是傾聽的真正目的。


5．回應部屬的需求 ，是傾聽的後續動作。沒有回應(follow-up)的傾聽，只會是個曇花一現的溝通景象，因為部屬不會再相信你，不會再與你溝通。當部屬與你的談話結果永遠石沈大海時，傾聽是無意義的，更無從建立信任的領導關係。如何給予部屬立即且適切的回應，是部屬決定是否再度與你溝通、提供資訊的重要關鍵。


傾聽不是件容易的事，但卻是領導者必須去學習的事。特別是資訊科技主導著整個組織運作的時代中，如何透過傾聽去擷取必要的資訊，回應顧客的需求，達到暢通溝通管道的目的，是領導者必須努力去做的事。

(李弘暉，美國俄亥俄州立大學 (The Ohio State University)博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)

台灣企業的核心價值

價值(value)是對組織具績效指標，及重要性的永續經營之信念，價值往往是組織的領導者在衡量外在環境與組織願景後，所創造出來的。企業的價值不但決定了企業的核心競爭力，它更是其他企業無法取代的特色。


美國的「自由」、「民主」的價值，不但形成國家文化的特色，更深深植基在企業組織文化中，創造了無數美國企業的特色與價值，諸如「創新」、「品質」、「以人為本」等。當美國的管理新觀念、新思維蓬勃發展之際，台灣的企業開始陸續去學習美國企業的價值、管理的觀念，希冀帶來組織的創新與活力。


台灣的企業在學習、移植這些外來的價值與觀念時，千萬不可忽略自己優良的傳統價值與觀念。畢竟台灣有許多好的價值，也是為世界各地企業學習的對象。若我們只重視學習、移植國外企業的價值，而忽略了持續維持並加強自己的價值，很容易就喪失了自己的競爭力。


「勤勉」從個人的角度來看，一直是台灣文化的特質。在過去，我們的企業能創造台灣的經濟奇蹟，靠的是過去企業員工所孕育出來的勤勉價值觀。


這種誠、勤、樸、實的價值觀，形成了員工的動力；員工加倍的努力與付出，創造了台灣企業的榮景。這個價值觀，其他國家的企業不易模仿、不易學習，形成了我們的競爭優勢。但漸漸的，我們也發覺，這項曾創造台灣經濟奇蹟的價值的特質，隨著時代演進，卻慢慢地從企業組織中消失。


重視「倫理」的價值，也是我們過去所珍惜的價值。在重視個人主義的今日，「倫理」的價值漸漸失去它的光彩。大家開始忽略了「倫理」的美德，不講究「倫理」，變得自私自利，本位主義更加嚴重。


固然，在目前的大環境下，經驗的傳承不若過去受到重視，個人對組織的忠誠度也不像過去那麼重要，但中國人重視倫理的觀念，卻也是過去組織維繫情感、形成良好互動關係的基礎；更在無形中，解決了許多組織管理上的問題。


中國人講究「情、理、法」與外國人重視「法、理、情」的價值，固然難以去論斷孰好孰壞，但我們重視 「倫理」的價值觀所孕育出重視情理的特質，是外國企業很難取代的。而重視情理特質的背後，不就是在強調組織應該重視員工，建立良好員工關係，不要過分重視法規制度的觀念嗎?而 「情」的價值，不正是植基於「信任」關係的基礎之上嗎?可見得我們有許多的價值，仍是有積極正面的管理意涵。


還記得在美國讀書時，不時可見到一群教授仔細研究老莊思想，思考「無為而治」的領導意涵，難道不是重視我們文化的價值˙表現嗎?


在步入全球化時代的過程中，我們無法去抵抗此一時代的潮流。在鼓勵所有組織應有國際化思維的同時，若能再加上「本土化」的價值，相信對台灣的企業而言，將更清楚自己的價值為何，也才能以此價值做基礎，去創造更大的競爭優勢。

(李弘暉博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)

「認證」制度的迷思

「認證」制度的迷思：企業不要盲目的追求「認證」制度, 企業的本質遠比「認證」重要. 不好的企業不會因有「認證」而變卓越; 卓越的企業也不會因為沒有「認證」而變不好。

 

全面品質管理(Total Quality Management，簡稱TQM)的興起，帶動了組織追求品質的熱潮。在許多企業組織的成立宗旨(mission statement)中，「品質」也成了最重要的使命。事實上，組織重視品質不只是正確的，更可為組織帶來許多附加價值。

從消極面來看，組織重視品質，可為組織從預防錯誤產生的觀念中，降低許多因品質不良所帶來的成本；諸如：退貨成本、流失顧客成本，與企業形象損失的成本。

從積極面來看，由於組織品質的文化，可使組織上下重視品質，追求卓越，不斷地持續改善，帶動組織地創新與變遷，創造企業的價值。因此，TQM所帶給組織無形的效益，的確值得重視。

組織重視品質是件值得鼓勵、並應積極推動的事。許多組織也由於重視品質、追求品質，形成其作業的標準程序與重視品質的組織文化，而得到其他組織與顧客的肯定。在這種情況下，給予此一組織某種形式的認可，也是無可厚非的; ISO制度，即是在這種情況下的產物。

對一些建立品質制度、重視品質文化、積極推動品質觀念的組織，給予ISO制度的認定，對這些組織不但是一種錦上添花的效果，更是一種積極的鼓勵與肯定。亦即ISO制度原本是一種誠實的、錦上添花的制度，是對那些自然而然形成品質制度文化的組織的肯定。

可是久而久之，我們卻發現，由於過度依賴ISO制度，讓許多組織本末倒置，產生「目標移置」現象。太多的組織現在反而只一味地追求ISO制度，忽略了紮實的品質制度建立，更遑論將品質內化成組織文化的一部分。於是，大家為了ISO而ISO，或在不了解品質的真諦與內涵下，貿然地引入ISO制度。於是為了有ISO制度，組織反而出現了許多繁文褥節，不必要的書面作業，漸漸地空有ISO的認證，而無品質之實，更引起員工極大的反彈，甚至降低了組織的競爭力。使得原本一項良法美意，反而成了眾矢之的。

領導者要了解，品質不是製造出來的，它是在無形中形成的；品質亦不是刻意建立起來的，它是無法透過一些表格與程序形成的。除非品質真正成為組織文化的一部分;否則所有品質措施都是虛假的。

領導者也要了解，品質不是解決問題的萬靈丹，有ISO的認證，並不一定保證組織的成功。領導者要先釐清：我們為何需要ISO?如何將品質的理念內化到組織裡每個人的思維與行為模式中?否則將會陷入ISO制度的迷思。

ISO本身是個誠實的制度，值得鼓勵的制度。但ISO是組織自然形成品質的制度與文化後，所給予組織的一種肯定。組織的領導者一定要了解ISO的真正意義，不要在組織沒有品質的文化前，為了ISO而ISO．，否則組織一定會陷入ISO的陷阱之中。

很多組織為了追求各種認證，不也陷入相同的迷思，反而使認證制度變成一種商業行為。值得領導者深思。

 

 

(李弘暉，美國俄亥俄州立大學 (The Ohio State University)博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)

領導學程的省思

是不是叫領導學程不重要, 重要的是內涵. 領導是門專業的學科, 不是人人都可以教的. 此次事件所浮現的問題在於態度, 行為, 與內容面向上, 與領導兩個字無關.

誰說領導一定是高高在上, 第五級領導者所強調對專業的堅持與謙遜的態度, 僕人領導所提倡的服務領導哲學就是最好的說明. 如果有人因參加了領導學程, 就認為自己是未來的菁英, 未來的領導者, 那是教育不當所導致的.

募款完成自己的夢想或壯遊不是不可以, 募款也不是一定要利他或公益. 關鍵在於"初衷"是甚麼?  莫忘初衷對領導者很重要,因為這是領導者構思發展策略的基礎. 

領導者要做有價值的事, 在資源有限的限制下 如何發揮最大的價值, 讓自己不但追求個人的成功, 更能追求大眾的成功; 才是領導的真諦! 所以那些該募款, 簡單的說, 就是在社會資源有限的狀況下, 那些活動才可以為自己和社會創造最大的價值. 這是領導者的高度與深度. 也應是領導者的決策準則.

所以在元智大學管理學院領導學程領導才能發展課程的設計,為什麼以社會企業創業為主軸, 因為這樣的課程設計兼顧了學生領導才能的開發, 團隊合作的養成, 創意思考的訓練, 更讓學生了解他必須去關懷這個社會, 善盡公民的社會責任.

2006年我在創辦元智大學管理學院領導學程時, 是以培養學生的高度, 氣度, 態度, 廣度, 與深度為教學主軸, 強調團隊精神與謙遜的態度, 凡事自己動手做, 以身作則. 我們不是在培養社會菁英, 而是為企業與社會培養具主動積極精神, 懂得社會關懷, 又富有領導能力的年輕人. 

但富有領導能力的人, 他不一定要當領導者, 有些人可能散佈在社會各個角落, 盡責的扮演螺絲釘的角色, 但當組織或社會需要他們時, 他們總是義無反顧的第一個跳出來. 他們的重要性與貢獻是沒有人可忽略的. 當然有些人, 會在管理階層扮演重要角色, 發揮領導能力, 帶領組織衝鋒陷陣, 但他們深切了解, 他們運用的是影響力, 而非權力.

很多學生應該跟我在學校時一樣, 我們學習領導的目的不是因為我們是社會的菁英, 學習領導更不是為了以後能成為社會的菁英. 我們只是希望透過領導的學習, 儲備自己的實力與能量. 當有一天可發揮任何社會影響力時, 我們可以盡自己微薄的力量; 或者能帶領一群人為社會做出貢獻. 所以我們不斷的透過多元學習, 培養自己的能力與專業. 我們透過團隊的學習, 了解分工合作, 發揮綜效的重要性. 

這些學習, 若沒有一個謙遜的態度當基礎, 是無法成功的. 因為當你永遠以社會菁英自居時, 你往往不會去學習一些小事, 你不會去看到社會角落中各個你需要學習的功課. 而這些小事, 往往是你以後成就大事的重要關鍵所在.  

領導是門高深的專業學問, 領導是藝術, 領導更是門涉及到人的學問, 所以更需要在乎不同人的感受與溝通協調. 

領導教育的本質不是在享受領導的光環, 而是在落實領導的本質與內涵.

(李弘暉，美國俄亥俄州立大學 (The Ohio State University)博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)

SOP真的那麼好用嗎?

SOP不是萬靈丹，畢竟SOP是靜態的管理工具，而組織面對的是複雜多變的內外在環境。

「一致性」是所有組織追求的管理目標，許多管理工具的使用，都是為了達到一致性的目標。

工廠為了產品出貨的一致性，訂定SOP作業程序，所有人員均需依此SOP，一方面方便管理控制，一方面確保流程、專案的管控，以確保品質。餐飲業為了產品的一致性，一方面透過中央廚房的概念生產半成品，一方面訂定後端作業的SOP，確保顧客不論在何地，都可享用到一致性的美食。服務業為了讓顧客在任何時候，任何地點都能體驗到服務的一致性，都會訂定顧客服務的SOP，甚至是客訴的處理，都有SOP。SOP是過去經驗的累積，從過去的經驗，找出最好的運作模式或流程。所有的努力，都是為了達到一致性的管理目的。

從理論的觀點，SOP的管理內涵是以監督控制為基礎，所以SOP必然搭配法規(或規定)與流程管理來協助；它在穩定的環境中是最容易運作的，因為容易控制。但在變化的環境中，管理者則不應過分依賴SOP，而是應以彈性的處理模式來做應變或危機管理，進而不斷更新SOP。

過分依賴SOP，不僅會造成僵化，久而久之更容易讓員工養成被動，不懂應變的工作模式。一個SARS的疫情發生，當下是不會有SOP的；是靠快速反應的機制來處理危機。一個從未遇過的颱風災情，也不是只依靠固定的SOP能解決所有的問題。

我們今日所面對的是個高度變動的環境，與異質性越來越大的顧客群，很多傳統SOP的管理思維無法幫我們解決高度變動的環境下的管理問題。

 SOP不是萬靈丹，因為SOP是死的，但環境的變化與人是活的。規劃趕不上環境的變化就是這個道理。

SOP可以幫忙我們解決管理問題，但無法解決所有的管理問題。所以如何善用SOP，而不是被SOP所控制，這才是領導者需面對的最大挑戰!

 *原文出處 : 風傳媒, 2015/8/22

http://www.storm.mg/article/63142

(李弘暉博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授)